е по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, організація повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення. Матриця вибору стратегії залежно від динаміки зростання на продукцію і конкурентної позиції зображена на малюнку 1
Швидке зростання ринку
Слабка конкурентна Сильна конкурентна
Повільне зростання ринку
Малюнок 1 - Матриця Томпсона і Стрікланд
Цілі організації надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відображено те, до чого прагне організація. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії зростання, навіть, незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію або на поглинання іншої фірми, тільки щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці організації, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі і мають для вибору набагато більше число варіантів стратегії, ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є одним з найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або ж коригувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що організація настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У ряді випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена ??правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем і т.п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги в усіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості та загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, успіху в конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє управляти процесами в часі.
