стабільним, ніж значним, і стане забезпечуватися за рахунок зростання попиту з боку ділового та традиційного туризму. Хоча при цьому експерти застерігають: міжнародним інвесторам, які хочуть запускати масштабні проекти на ринках, що розвиваються, варто бути напоготові. Наші фахівці на місцях відзначають, що девелоперська діяльність нерідко відбувається в складних умовах з погляду податкових наслідків, дотримання законодавства та інших супутніх витрат raquo ;, - зазначає Майкл Фішбін, керівник практики Ernst amp; Young в США з надання консультаційних послуг компаніям готельного сектора.
В даний час для міжнародного туристського ринку характерні процеси жорсткої конкурентної боротьби за клієнта, ринки збуту і сфери впливу. На російському ринку збільшується число іноземних компаній, що займаються туризмом, це неминуче призводить до того, що більша частина прибутку від міжнародного туризму в Росії дістається іноземним компаніям. Через відсутність достатнього досвіду, знання, фінансових можливостей, підтримки з боку державних органів російські організації готельно-туристського комплексу відчувають складності у протистоянні конкуренції з боку давно функціонують на міжнародному ринку компаній, що займаються туристичною діяльністю. У такій ситуації питання підвищення конкурентоспроможності виходять на передній план, оскільки готель, що отримала нехай навіть на невеликий термін конкурентну перевагу, може закласти міцний фундамент подальшого успіху.
При цьому необхідно уточнити, що конкурентоспроможність підприємства не може бути досягнута в короткий проміжок часу. Конкурентоспроможність фірми досягається зусиллями і хорошою репутацією на ринку. Тому при порівнянні двох однакових за напрямом діяльності фірм підприємство, що працює більший період часу на даному ринку, отримає перевагу у клієнтів, тобто його досвід і репутація виявляться його конкурентними перевагами. Конкурентні переваги можуть бути як зовнішні, так і внутрішні. Фірма не може впливати на зовнішні обставини, які обумовлюють її конкурентні переваги, але при цьому керівництво фірми може контролювати і впливати на внутрішні чинники. Тому можна сказати, що процес управління конкурентоспроможністю підприємства зводиться до управління внутрішніми факторами організації. Саме отримання внутрішніх конкурентних переваг фірми досягається її персоналом, в першу чергу, звичайно, керівними працівниками. Так що конкурентоспроможність організації прямо залежить від конкурентоспроможності персоналу і, особливо конкурентоспроможності управлінського персоналу. Цей показник і характеризує конкурентний потенціал підприємства. Досягти високої конкурентоспроможності підприємства, навіть за наявності конкурентоспроможного товару, без конкурентоспроможного персоналу неможливо.
Тому процес досягнення конкурентних переваг фірми і управління її конкурентоспроможністю повинен починатися з роботи над конкурентоспроможністю персоналу, який і буде розвивати підприємство, зміцнювати його позиції на ринку, сприяти його процвітанню.
Саме персонал являє конкурентний капітал фірми, який потрібно розвивати так само, як і інші її ресурси для досягнення поставлених стратегічних цілей. Сьогодні у всьому світі конкурентоспроможність підприємства, поряд з технологіями та методами організації виробництва, визначають забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь мотивації персоналу, організаційні структури і форми роботи, що дозволяють досягти високого рівня конкурентоспроможності працівників і ефективніше використовувати їх трудовий потенціал. Таким чином, тільки на перетині трьох складових - конкурентоспроможні технології, конкурентоспроможні методи організації виробництва і праці, конкурентоспроможний персонал - можливе досягнення конкурентоспроможності підприємства в цілому, що, у свою чергу, є запорукою його ефективної роботи.
Як ні в якій іншій області, в індустрії туризму помилка, допущена персоналом, може вплинути на подальший вибір клієнта і на його задоволеність якістю обслуговування. Погане обслуговування викликає велику реакцію у споживача, ніж хороше. Таким чином, грамотно розроблена концепція і гарний матеріально-технічне оснащення готелю, на які піде багато часу і зусиль, - це ще далеко не все. Клієнти не будуть повертатися в готель, якщо її працівники не виправдовують їх очікувань. Це дуже добре видно на прикладі готельного комплексу Космос raquo ;, де будь прокол обслуговуючого персоналу - на виду, а це не тільки дає привід для вираження гостями невдоволення, але й принесе переваги конкурентам.
Неможливо відокремити матеріальну частину продукту конкуруючих фірм в готельному бізнесі (наприклад, готельні номери незначно розрізняються за вартістю). Диференціація безпосередньо пов'язується з тим, наскільки якісно обслуговуються клієнти. Персонал готелю повинен обслужити гостя так, щоб той став...
