я цього можна користуються наступними рекомендаціями М. Хамера:
Необхідно вибирати ті процеси, які найбільшою мірою турбують підприємство.
Вибирати процеси, які є життєво важливими для споживачів продукції та центральними для підприємства.
Вибирати процеси, реінжиніринг яких має хороші шанси на успіх.
Можна додати, що це мають бути бізнес-процеси, істотне поліпшення яких дозволить, в першу чергу, привести в норму коефіцієнти поточної ліквідності і забезпеченості власними коштами, за якими формально ФСДН відносить підприємство до розряду благополучних або неблагополучних (постанова уряду РФ №498 від 20.05.94г. та методичне положення ФСДН №31-р від 12.08.94).
В даний час існують два методологічних підходи до реінжинірингу. Перший, сформульований його засновником М. Хаммером, припускає повну реорганізацію підприємства, відкидаючи старі бізнес-процеси, як віджилі і не забезпечують належної ефективності, і створюючи нові, як би з «чистого аркуша». Після того як підприємство провело реінжиніринг своїх процесів, вони повинні підтримуватися і поліпшуватися, що вимагає нових цілей і нових зусиль для їх досягнення. Зазвичай ці цілі значно скромніше, ніж цілі реінжинірингу, і робота, що вимагається для їх досягнення, не має значного впливу на ефективність роботи підприємства. Ця робота по зміні компанії локальна і не охоплює весь бізнес. Однак удосконалення бізнес-процесів має тривати, так як це дуже важливо для всього підприємства в «бігу на довгу дистанцію». Т.Давенпорт для того, щоб описати відмінність між удосконаленням і реинжинирингом бізнесу, використовував таку систему відмінностей між удосконаленням і реинжинирингом бізнесу.
Таблиця 2.2. Система відмінностей між удосконаленням і реинжинирингом бізнесу
Найменування параметраУсовершенствованіеРеінжінірінгНачальная точкаНаращіваемийРадікальнийЧастота ізмененійНепреривно/едіновременноЕдіновременноТребуемое времяКороткоеДлительноеНаправлениеСнизу-вверхСверху-внизОхватУзкий, на рівні функційШірокій, межфунк- ціональнийРіскУмереннийВисокійОсновное средствоСтатістіческое управленіеІнформаціонние технологііТіп ізмененіяКультурнийКультурний/структурний
Видно, що реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється один раз протягом декількох років. Після завершення реінжинірингу підприємство стає об'єктом для удосконалення. Зіставлення розходжень також показує, що удосконалення здійснюється всередині одного підрозділу (функції), в той час як реінжиніринг стосується всього підприємства. Більшість щоденних удосконалень виконується окремими виконавцями в конкретних підрозділах, тобто удосконалення виконується знизу-вгору, в той час як реінжиніринг може бути реалізований тільки зверху-вниз, тобто за вказівкою і під управлінням вищого керівництва підприємства.
До недоліків реінжинірингу треба віднести його складність, обумовлену великий неординарністю робіт по зміні бізнес- процесів, що вимагають наявності персоналу дуже високої кваліфікації, які потребують значних витрат на виконання робіт і значного часу, що в умовах антикризового управління є дефіцитом.
Другий підхід у вигляді «легкого» реінжинірингу був сформульований пізніше Т. Дейвенпорт. Пропонується на основі ретельного вивчення ефективності та нереалізованості «минулих» бізнес-процесів призвести їх перепроектування в більш м'якій формі з меншими ресурсними і тимчасовими витратами. Недоліком такого підходу є інтуїтивне бажання тільки покращувати існуючі процеси, забуваючи про те, що багато з них безнадійно застаріли і вимагають нових підходів.
З точки зору використання реінжинірингу як інструменту для вирішення завдань антикризового управління, більший інтерес представляє «м'який» реінжиніринг з його більш помірними вимогами до ресурсів. Надалі орієнтація йде саме на цей вид реінжинірингу. Як показує досвід, не всі проекти з реінжинірингу закінчувалися успішно.
Підприємство має бути готовим до використання такої інноваційної технології. Це відноситься до «людського чинника»: керівництво підприємства, вірячи в кінцевий успіх, повинно твердо й уміло керувати проектом реінжинірингу, а решта персоналу повинен розуміти його необхідність і знати, що використання його методів і засобів у практичній діяльності призведе до кінцевого позитивного результату. Крім такого розуміння персонал повинен володіти практичними знаннями в області реконструювання бізнесу, вміння його планувати з виділенням локальних завдань, вирішуючи які можна домогтися відчутних результатів. Це зміцнює віру в успіх і мобілізує на пошук оригінальних рішень, які і є основою реінжинірингу.
Висновок
Світ, в якому живуть інноваційні підприємці, за к...
