вських продуктах можуть бути задоволені тільки в цій філії, і це підвищує його довіру до Банку. Клієнт в даному випадку стає провідником інформації про філію на даному ринку.
Стратегія завоювання більшої довіри. Вищеописана стратегія перехресних продажів дозволяє встановити стійкі і тривалі зв'язки з клієнтами. Очевидно, що довіру клієнта залежить не тільки від сталихвідносин його з філією, але і від числа придбаних ним продуктів. Надійний і довірчий клієнт купує більше продуктів, коштує менше і, зазвичай, приносить більший дохід, оскільки він готовий платити високу ціну за високу якість обслуговування і довірчі відносини з пунктом продажів. Для розвитку та реалізації стратегії завоювання більшої довіри клієнтів необхідно мати адекватні маркетингові інструменти та інформаційні системи. Персонал, який безпосередньо контактує з клієнтом, повинен володіти всією інформацією про нього: тип відносин з філією, число і види спожитих продуктів, якісний і кількісний оборот, основні види попиту на банківське обслуговування і так далі. Мова йде про персоналізації банківського продукту, потреба в якому випливає з того, що кожен клієнт відмінний від іншого і відповідно очікує, що його обслуговування буде носити індивідуальний, прийнятний тільки для нього характер. В якості першого кроку в реалізації даної стратегії складається іменний список обслуговуваних клієнтів, для чого використовується картка профілю клієнта або інформаційні CRM системи.
Стратегії та дії відносно цільових сегментів. Клієнти, які задоволені обслуговуванням в Банку, самі стають активними провідниками політики просування продажів філії - вони з позитивного боку рекламують філія своїм близьким, колегам і друзям. Це спрощує банківські дії по залученню нових клієнтів. В першу чергу слід здійснювати стратегію завоювання більшої довіри щодо вже залучених клієнтів, роблячи основний упор на тих, які входять в цільові сегменти. Іншою стратегією щодо потенційних клієнтів є стратегія проштовхування raquo ;, яка передбачає посилені пропозиції банківських продуктів. Прикладом тому може служити розсилка листів потенційним клієнтам з пропозицією банківського обслуговування на відповідних умовах. Третьою стратегією є стратегія витягування raquo ;, що полягає в тому, що клієнти залучаються шляхом пропозиції їм специфічних продуктів. Як приклад можна привести ту ж розсилку листів, в яких вказується на певні потреби і шляхи їх задоволення в цій філії.
У відносно конкурентів філія Банку застосовує кілька стратегій. Важливими стратегіями є стратегії лідера і наздоганяючого raquo ;. При цьому лідер - це той, хто впроваджує інновації і відкриває нові ринкові можливості, а наздоганяє - той, хто спочатку займається дослідженням тенденцій, небезпек, переваг, а потім, можливо, вживає адекватні кроки.
Для того щоб бути лідером, необхідно вміти швидко прораховувати варіанти дії виходячи з наявних ресурсів. Наприклад, у деяких ситуаціях слід задіяти максимальну кількість співробітників для реалізації інноваційних заходів. Або, в інших ситуаціях, при обмежених можливостях, можна залежно від співвідношення прибутковість/ризики швидко впровадитися, або піти з певного ринкового сегмента; в даному випадку підходять обидві стратегії, вони і застосовуються обидві. Тобто стратегія вибирається залежно від банківської культури і розмірів філії. У випадку з конкурентами великих розмірів можна виявити, що вони або випередили філія за рівнем обслуговування, або зменшили витрати (завдяки економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва). У випадку з конкурентами невеликих розмірів можна виявити і зайняти ті ніші, які не знаходять задоволення з боку стандартного обслуговування.
Що стосується стратегії розвитку, яка використовувалася до недавнього часу в Банку, то вона базувалася на традиційній організаційній структурі Банку, яка не дозволяла здійснювати стратегію, орієнтовану на клієнта, так як організаційна структура Банку була лінійно-функціональної, в основі якої лежала багатофункціональність продавців і паралельність процесів. У Банку існували відділи, що спеціалізуються на наданні окремого, обмеженого набору послуг, такі наприклад як, відділ іпотечного кредитування, відділ пластикових карт та інші. Така маркетингова політика призвела до того, що всі підрозділи працювали розрізнено, тільки по своєму напрямку послуг, хоча взаємодія відбувалася з одними і тими ж групами клієнтів. Взаємодії між відділами будувалися на конкуренції, а концентрація зусиль фахівців відділу була сконцентрована тільки на своїх операціях, при цьому не було взаємодії з іншими відділами. У підсумку такої співпраці клієнти, з якими працювали відділи, були змушені самостійно розбиратися в структурі і специфіці Банку та пропонованих їм послуг.
В даний час структура управління Банку зазнає деякі зміни: відділи укрупнюються і с...
