висітиме загроза розвалу роботи.
В інструкції фірми В«Дженерал моторсВ» сказано: В«Ніколи не роби сам того, що можуть зробити твої підлеглі, за винятком тих випадків, коли це пов'язано з небезпекою для життя В». p> Делегування - для багатьох як і раніше позбавлення від В«зайвоїВ» роботи. Управляючі часто сприймають це саме так. При цьому, якщо у них розвинена чутливість, вони відчувають щось схоже на сором. Крім того, відмовою від делегування керівники часто приховують бажання піти від виконання більш важких управлінських функцій. Буває, що ними керує страх того, що підлеглі просто перевершать керівника. Це властиво слабким людям, при цьому віддають собі звіт в обмеженості своїх можливостей. Але чи можна допустити положення при якому підлеглі постійно В«задавленіВ» керівником? Адже з підлеглих виростають майбутні керівники. Тому сучасний менеджер повинен так впливати на потенційного наступника, щоб той став кращим керівником, ніж його попередник. Відхід від цього принципу - регрес. Підлеглий не тільки може, але і має виконувати якісь види робіт краще свого керівника. А інакше навіщо його взагалі взяли на цю роботу? Багато людей доростають до відповідальності, коли її отримують. Співробітникам треба довіряти. Англійці кажуть: В«Породисті коні на довгому повідку В».
Однак виконавці нерідко вважають так: нав'язувана їм робота просто збільшує навантаження та ще за ту ж зарплату. А кому це подобається? p> Делегування під таким знаком не може привести до позитивних результатів. У чому ж полягають труднощі правильного делегування, яке можна вважати безумовно чільним інструментом підвищення ефективності керівництва?
Кожен керівник - це фахівець в якійсь галузі знань. Але, просуваючись по службовими сходами, він неминуче В«роздвоюєтьсяВ» - або як і раніше фахівець, або вже керівник. Спроба поєднати ці дві якості неминуче призведе до поразці в обох сферах. Вважається навіть, що хорошому менеджеру, що володіє сучасними методами керівництва, взагалі немає необхідності володіти спеціальними пізнаннями про те, чим він керує.
Історично у нас повелося, що генеральний конструктор, наприклад, літаків, ракет, кораблів і т.п., - це головна людина в організації, її керівник. Чисто по-людськи це цілком зрозуміло. Генеральний - творець, тому хто, як не він має очолити створення нового дітища. І поки мова йде про розробку простих моделей колективом в 10-20 чоловік, проблем не виникає. Коли ж у створення сучасної техніки стали залучати сотні тисяч людей, на перше місце вийшли організаторські функції. На Заході авіабудівні компанії давним-давно очолили професійні менеджери, у нас же залишилися генеральні.
Ось і виходить, що як тільки генеральний стає більшою мірою менеджером, його починають В«тиснутиВ» колеги. А В«чистийВ» конструктор на чолі виробництва - це вірний шлях до створення дивовижною, але нікому не потрібної техніки.
У Великобританії вважається, що В«фахівціВ» мало підходять...
