ї. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння має бути забезпечене функціональної позицією керівника. [10]
У разі відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабкість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. З боку розвивається функції він буде дисфункціональним, з боку управлінської функції він буде функціональним. Для посилення функціонального конфлікту потрібні знання соціальних технологій в галузі практичної конфліктології. А це, насамперед, уміння розрізняти соціально-позитивні та соціально-негативні конфлікти. p align="justify"> Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не побоюються обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують В«справжнє обличчяВ» кожної людини або соціальної групи. p align="justify"> Стратегічно виграє і розвивається та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з очікуванням. Більше того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинен бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Як вже раніше було доведено, це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, які не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. p align="justify"> Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. p align="justify"> Тому, можна сформулювати наступну тезу: В«Будь-яка особа, що перебуває на позиції керівника, якщо воно не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою конфліктів і інновацій, управляє організацією непрофесійноВ». [2]
Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, разлагающе діючи на управлінську команду й організацію в цілому.
Незважаючи на удавану різноманіт...
