укціях. У центрі уваги при цьому знаходиться необхідність приймати управлінські рішення. Характер впливу може змінюватися, наприклад, в наступному діапазоні:
непряме незначний вплив, наприклад тільки передача інформації, яка потім разом з іншими чинниками використовується при прийнятті рішень,
непряме істотний вплив, наприклад консультативна асистентська діяльність для надання допомоги при прийнятті рішень іншими,
безпосереднє паритетне вплив, наприклад збір інформації від багатьох співробітників і спільне прийняття рішень,
безпосереднє вирішальний вплив, наприклад індивідуальна відповідальність за результат.
Останній параметр {грошові показники) визначає величину сфери впливу робочого місця, представлену в грошовому вираженні.
Щоб забезпечити однозначну і всіма визнану оцінку надзвичайно важливих для підприємства робочих місць керівних співробітників, потрібно бути готовим нести і відповідні витрати на проведення цієї оцінки. Поверхнева оцінка робочих місць керівних співробітників може призвести до втрати цими співробітниками мотивації, так як їх дохід безпосередньо залежить від ступеня цінності для фірми їх робочих місць. p align="justify"> Структура системи оплати праці поза тарифних і керівних співробітників фірм
Розглянемо конкретний приклад механізму оплати керівних співробітників на німецьких промислових підприємствах. Цей механізм включає в себе наступні етапи: 1) опис робочого місця; 2) оцінка робочого місця, 3) встановлення системи оплати праці, 4) оцінка досягнутих співробітником в роботі результатів, 5) встановлення розміру окладу співробітника. Аналітична оцінка робочого місця в балах сама по собі ще не означає створення системи оплати праці. В системі окладів менеджерів повинні бути враховані такі параметри, як індивідуальна результативність праці, вік, професійний досвід, а також міркування політики управління персоналом та специфіка внутрішньофірмової ієрархічної структури. p align="justify"> Оціночні бали повинні бути пов'язані з розрядами заробітної плати. При цьому, зрозуміло, непросто знайти межу для наступного за номером розряду. Однак на досить великих фірмах в обов'язковому порядку потрібно підрозділ заробітної плати як мінімум на 5 розрядів. Оскільки розряди окладів, як правило, відповідають сходами ієрархічної драбини на фірмі (хоча можуть матися і такі співробітники, як, наприклад, висококласні експерти, які займають порівняно низьку ступінь на ієрархічній драбині, але на підставі високих професійних знань за своєю спеціальністю знаходяться в порівняно високому розряді заробітної плати), можна запропонувати керуватися так званим "принципом однієї третини". У відповідності з цим принципом, в кожному наступному розряді фірмової сітки заробітної плати для позатарифні керівних працівників їх число не повинно перевищу...
