fy"> Запізнення
Прогули та інші порушення
. Система мотивації персоналу, проблеми та рішення
«Мережа аптек 36,6» - спадкоємець фармацевтичного холдингу «Час». З 1991 р. компанія займалася поставками ліків та виробництвом препаратів. У 1996 р. консультанти компанії McKinsey запропонували ідею створення аптечної мережі під єдиним брендом, взявши за основу західну модель. Справа для російського аптечного бізнесу було небачене. Розробка проекту зайняла майже два роки, зажадала залучення ще однієї консалтингової компанії (британської SCG) та реалізації цілого букета інновацій - від вільного доступу відвідувачів до товарів і до методики активних продажів.
Перші проблеми почалися відразу після відкриття. Персонал, набраний з колишніх працівників муніципальних аптек, на базі яких відкривалися перші «36,6», виявився не здатний працювати за західними стандартами. Працівники слідували звичним радянським стандартам торгівлі: підлоги в магазинах не милися, половина полиць пустувала, персонал був нечемним і ходив у брудній формі. Про використання методики активних продажів не було й мови. Щоб підняти якість роботи на належний рівень, в компанії впровадили жорстку систему персональної відповідальності. Систему мотивації налаштували так, щоб працівники були кровно зацікавлені не тільки в обсязі продажів, але і в якості сервісу. Змінили і систему підбору персоналу. Замість ветеранів радянської торгівлі перевагу стали віддавати вчорашнім випускникам інститутів і фармацевтичних училищ.
Кілька років тому мережа впоралася з проблемами стартового етапу і продовжувала успішно зростати. В активі компанії був впізнаваний бренд і статус лідера ринку. Компанія розробила стратегію регіональної експансії і, здавалося, була готова витримати будь-яку бурю. Однак Марина Ковальова, директор з персоналу ЗАТ «Аптеки 36,6», досі сильно хвилюється, розповідаючи, в якій ситуації знаходилася компанія, коли вона прийшла в неї: «Текучка перевищувала 50%. Особливо масовим був результат лінійного персоналу. Причому тенденція стала поширюватися вже і на менеджмент. З'явилася загроза, що компанію почнуть покидати найвірніші її прихильники, які починали справу, директора аптек ».
З часом проблема з плинністю стала очевидна всім. Розміри її були такі, що штат всієї мережі повністю оновлювався практично кожні півтора року. От тільки ніхто не міг зрозуміти, чому люди не хочуть працювати в швидкозростаючою та успішної компанії фармацевтичного ринку. «Ми почали з аналізу настроїв двох ключових груп - директорів аптек та працівників торгового залу, - говорить М. Ковальова. - Проводили індивідуальні інтерв'ю, фокус-групи. І не тільки з працюючими фахівцями, а й з тими, хто давно звільнився ». Розшукати звільнилися виявилося справою непростою, тому практично відразу після старту проекту значну його частину довірили сторонньому підряднику - компанії «Екопси Консалтинг».
Результати, які отримала М. Ковальова, її дещо здивували. Серед демотивуючих факторів, названих опитаними, зустрічалися досить екзотичні. Їх можна було б вважати похибкою вимірювань, якби не масовість подібної «екзотики». Скажімо, транспортна проблема. Зрозуміло, що пересування на громадському транспорті по Москві не найприємніше заняття, але хто через це кидає роботу? Співробітники просили розглянути мо...
