жливість переведення в аптеку, розташовану поруч з будинком. Внутрішні процедури такої можливості не передбачали, і люди звільнялися.
Ще один камінь спотикання - оплата нічних змін. «Пам'ятаю, як я зітхнула з полегшенням, коли після введення нової системи мотивації складання графіків нічних чергувань перестало бути пекельної тортурами, - згадує Галина Герд, директор однієї з найбільших аптек мережі« 36,6 ».- Працювати вночі людей доводилося змушувати, бо оплата нічних змін не відрізнялася від денних. Зараз нічні години оплачуються, як і належить, з полуторним коефіцієнтом ».
У торгових компаніях прийнято ставитися до низовому персоналу як до робочих конячок. Невисока освіту, низька соціальна захищеність, великий ринок праці дозволяють вводити досить жорсткі методи управління. Ситуація ж з персоналом мережі була діаметрально протилежною. Торговий персонал аптек - провізори і фармацевти. Люди з вищою освітою, інтелігентні, знаючі собі ціну. Звідси і «дивні вимоги». Звідси і новий погляд на систему мотивації, яка, як виявилося, в корені не відповідала інтересам «високоосвіченого низового персоналу».
Робота над помилками:
Створена на етапі будівництва бренду система мотивації була налаштована на формування єдиних мережних стандартів якості, спиралася на жорсткий контроль роботи персоналу. Щоб змусити дісталися мережі у спадок «представників радянської торгівлі» працювати якісно, ??система мотивації передбачала порівняно невисоку фіксовану частину заробітної плати. Змінна частина значно перевищувала фіксовану і різко зменшувалася, якщо співробітник допускав у роботі помилки. Розмір виплат залежав від оцінки, яка виставлялася співробітнику за підсумками кожного місяця. Шкала була п'ятибальною. Оцінки виставляла ціла армія контролерів.
«Наші співробітники, дорослі люди, йшли на роботу і, як у школі, боялися отримати двійку», - розповідає Г. Герда. Система «мотивуючого депреміювання», ефективна при роботі з персоналом в компаніях «конвеєрного типу» (промислові підприємства, структури АПК), сприймалася ними як штрафна і викликала різке відторгнення. Співробітники відповідали звільненнями або відмовлялися від вакансії ще при співбесіді.
«У наявності була класична помилка багатьох мотиваційних схем, - вважає М. Ковальова.- Менеджери думали, що інших мотивує те ж, що їх самих. Тому систему треба було міняти ». Одна біда: після відмови від колишньої схеми керівництво втратило більшу частину важелів впливу на співробітників.
Незабаром стало ясно, що компанії як повітря потрібна нова система мотивації. У «36,6» сформували проектні групи. Основу їх склали директора аптек, до них додали лідерів думок, співробітників з великим стажем роботи в компанії. «Нехай говорять, що такий формат роботи не новинка, - говорить М. Ковальова.- Але я абсолютно точно знаю, що реально в аптечному секторі його застосовують дуже рідко, особливо при розробці мотиваційних схем ».
Ентузіазм і досвід дозволили проектним групам закінчити роботу не за рік-півтора (середній термін розробки та впровадження подібних HR-проектів), а всього за 3-4 місяці. Можливо, на швидкість розробки вплинуло і застосування системи «проектної мотивації» - всіх учасників груп при досягненні певних показників очікував бонус. «Керівництво вирішило, що винагорода фахівців, що ...
