одо перебудови.
Показові проекти використовують, щоб перевірити, чи ефективна нова схема, що включає значні технологічні, організаційні чи соціальні зміни і, як правило, вимагає великих фінансових витрат, або, перш ніж вводити її в більшому масштабі, чи необхідна коректування. Відповідним чином підготовлений і контрольований показовий проект зазвичай дозволяє отримати великий досвід і, таким чином, звести до мінімуму ризик, пов'язаний з введенням нової важливої ??схеми.
Нові організаційні підрозділи часто створюються, якщо керівництво вирішило продовжувати зміни (наприклад, розробити методологію і розпочати надання маркетингових послуг) і постановило, що з самого початку потрібно залучити до їх здійснення відповідні ресурси і кошти. Таке буває, як правило, якщо необхідність у змінах добре документована, а їх важливість виправдовує неповне використання ресурсів, що цілком може статися в початковий період після організації підрозділу.
Нові форми організації праці включають людей, що беруть участь у реорганізації і перебудови своєї роботи. Зовнішній консультант, менеджер або рядовий фахівець можуть діяти як каталізатор, але лише сама група вирішує, яка їй потрібна схема організаційної структури. Цей підхід підкреслює велику важливість групової роботи в порівнянні з індивідуальною і накладає велику відповідальність на групу, зменшуючи необхідність в традиційному активному нагляді.
3. Моделі управління змінами
При аналізі методологічних і теоретичних аспектів управління змінами було детально розглянуто зміст моделей управління з позицій процесного, системного та процесно-системного підходів. Тому нижче ми розглянемо моделі, авторами яких зроблена спроба інтеграції декількох підходів різних рівнів методології.
Почнемо з розгляду моделі перехідного періоду. Вона припускає перехід до змін за допомогою методу «прориву». У рамках цієї моделі (моделі «прориву») зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього стану до бажаного майбутнього положенню.
Ключовим елементом моделі перехідного періоду є аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, керуючі повинні знати, яке справжнє становище організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.
Тільки завдяки оцінці справжнього стану керуючі можуть скласти реальний і здійсненний план дій для досягнення поставлених цілей і завдань. Конкретні акції сьогодні дозволять організації виявити будь-яке внутрішнє опір або, навпаки, готовність до змін. При оцінці реального стану можна використовувати різні підходи та методики. Важливо тільки, щоб ці підходи та методики дійсно були спрямовані на вирішення задачі оцінки організації та її здатності виконувати цільові функції, а не обмежувалися підміною процедур оцінки організації в цілому процедурами опису окремих її компонент, тобто орієнтувалися б на використання «інноваційних» методологічних підходів на противагу традиційним.
Під майбутнім становищем розуміється те, до чого організація або система повинна прийти. При цьому керівництво і менеджери вже зараз знають, в якому напрямку слід рухатися. По суті, використання моделі перехідного періоду (або прориву) означає, що повинна бути підготовлено грунт для майбутнього пол...
