здійснення могли б фундаментально змінити діяльність організації?
. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці кордони для того, щоб поліпшити весь хід роботи?
. Які основні сильні і слабкі сторони окремих процесів реорганізації?
. Як інші компанії того ж рівня здійснюють процеси реорганізації і долають пов'язані з ними труднощі?
. Які заходи повинні бути проведені, враховуючи результати порівняння організаційної роботи компанії з іншими, більш успішними компаніями того ж рівня?
. Які причини відставання компанії в організаційній роботі? Чого можна навчитися у інших компаній?
. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів реорганізації?
. Які специфічні завдання щодо вдосконалення нових процесів?
. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?
У ході виконання цих завдань має бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення всіх видів діяльності та етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим складається матриця операцій, що охоплюють всю діяльність компанії. І саме на цій основі підготовляються пропозиції за організаційними формами і технології управління.
На цьому ж етапі проводиться оцінка впливу кожної операції на отримання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях (табл. 4). Необхідно виявити рівні по рівню компанії, визначити показники їх діяльності та основні відмінності в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються причини, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.
Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Ведеться пошук шляхів швидких поліпшень. Виявлені протиріччя і невідповідності можливих варіантів дають підстави для вироблення шляхів їх ефективного вирішення в масштабі організації.
Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганизационной програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт.
Таблиця 4 Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем
Завдання Розуміння структури процессаМетоди управління Аналіз трудового процессаПоніманіе розвитку процессаАналіз трудового процессаВиявленіе значущих операційОценочний аналіз процесу. Аналіз тимчасових цікловСравненіе рівнів розвитку аналогічних компанійСравненіе досягнень і недоліків компанії з досягненнями і недоліками аналогічних компанійНахожденіе стимулюючих факторовАналіз трудового процессаОценка можливостей вдосконалення процессаАналіз тимчасових цікловОптімізація схеми процесу з урахуванням інтересів споживачів і заказчіковКонцептуальное бачення Інтеграція з постачальниками і програми партнерстваІдеальное функціонування з урахуванням інтересів усіх учасників процессаКонцептуальное віденіеІнтегрірованіе інтересів внутрішніх і зовнішніх учасників процессаКонцептуальное віденіеПоетапное прогнозування реорганізацііКонцептуальное бачення
Етап четвертий: організаційно-технічне проектування. Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно з соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей. Основні питання, на які необхідно отримати відповіді на цьому етапі:
. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?
. Як найкращим чином придбати ці ресурси і технології?
. Як будуть взаємодіяти технічні та соціальні елементи системи?
З цією метою переглядаються сталі зв'язки та розподіл обов'язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для вимірювання та управління процесом, а також місця для її зберігання. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків та операцій з їх погодженням. В цілому ж розглядається можливість скорочення числа неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур, а потім здійсн...
