й через систему індикаторів як між собою, так і з виконавцями, які реалізують їх через дії та здійснюють контроль (або самоконтроль) досягнення показників, що дозволяє організації та її окремим структурним одиницям слідувати цілісної стратегічної орієнтації. Причина виникнення збалансованої системи показників пов'язана з не оптимальністю управлінської інформації, її просторістю, відсутністю належної цільової орієнтації на стратегічні результати. Основою збалансованої системи показників повинна стати повна достовірність і гранична чесність кожного з використовуваних інформаційних матеріалів.
Необхідно відзначити широке поширення у світі методології Balanced Scorecard (збалансованої системи показників - ССП), застосовуваної для ефективної реалізації стратегій, причому як у бізнесі, так і в державних і некомерційних організаціях. Дана система була розроблена в 90-х роках минулого століття професором фонду Бейкера в Гарвардській школі бізнесу Робертом С. Капланом і співзасновником Balanced Scorecard Collaborative, директором компанії Palladium Дейвідом П. Нортоном. ССП застосовують більш 60% компаній зі списку Forbs 2000. Інші методології, такі як Tablue de Bord, Призма ефективності й інші, не отримали такого широкого розповсюдження.
Опитування 146 професіоналів в управлінні ефективністю, проведений Р.Капланом і Д.Нортона в 2006 р показав, що 46% респондентів і раніше не мають формальної системи реалізації стратегії. Однак 54% учасників опитування відповіли, що в їхніх організаціях працюють офіційні системи управління реалізацією стратегіі1. З них 70% стверджували, що отримують значно більш високі результати в порівнянні з аналогічними компаніями. Таким чином, наявність формальної системи управління виконання стратегії в два-три рази підвищує ймовірність успіху.
Основними перевагами збалансованої системи показників є трансформація розпливчастих стратегічних цілей у програми заходів, поліпшення процесу узгодження цілей, поліпшення процесу планування, підвищення ефективності роботи за пріоритетними напрямами.
Якщо ми виділяємо в основних стратегіях розвитку організації виробничу, реалізаційну, інноваційну (технологічну), матеріально-технічну (інноваційну), фінансово-економічну, організаційну та соціальну складові, то збалансована система показників повинна будуватися по кожному з цих блоків в такому обсязі: стратегічні цілі, індикатори, цільове значення, показники реалізації стратегічних заходів.
Самоврядна система дозволяє учасникам отримувати зворотні сигнали про результати їх діяльності (зворотний зв'язок), встановлювати співвідношення між бажаним і досягнутим результатами, учасники мають можливість проявити ініціативу і побачити результати проведених дій, співробітники самі управляють собою з орієнтацією на спільну мету.
Розробляються прогнози, програми та плани є найважливішими інструментами реалізації політики відповідних суб'єктів управління. Аналіз змісту основних функцій менеджменту дозволяє зробити висновок про те, що підготовка і прийняття управлінського рішення означає, насамперед, практичну роботу з постановці цілей, завдань, які переслідує суб'єкт управління, і розробку заходів, що забезпечують їх досягнення. За своїм змістом така діяльність являє собою власне планування, рис.1.5.
З планування починається процес управління і з'являється управлінське рішення, з приводу реалізації якого в подальшому і стає можливою сама управлінська діяльність. Планування є органічно нерозривний структурний елемент управління, частина його найважливішої функції, тому цілком обгрунтовано говорити про те, що планування - центральна ланка в системі менеджменту.
Рис.1.5. Процес стратегічного планування.
Разом з тим в зарубіжній літературі відсутня единообразная трактування питання про стратегічне планування, його методах і змісті.
У більш ранніх роботах західних авторів був представлений класичний підхід, який передбачав оцінку сильних і слабких сторін фірми на основі експертних знань і емпіричних залежностей як основний зміст стратегічного плану. Однак практика не підтвердила ефективність такого підходу, не дозволяла розкривати як слабкі, так і сильні сторони організації, так як в цій теорії була відсутня концепція системного підходу.
Тільки в рамках системного підходу, коли підприємство розглядається як відкрита система, є можливість повноцінно досліджувати в єдності всі структурні елементи підприємства і всі внутрішні відносини, а також процеси обміну між ним і навколишнім середовищем. Основною проблемою реалізації системного підходу в управлінні підприємством є формування такої методології стратегічного планування, яка забезпечила б найбільш раціональне використання потенційних можливостей системного підхо...
