ам вищої ланки: розтягнутий цикл планування, висока трудомісткість процесу формування бюджету, проблеми консолідації бюджету і контролю за його виконанням, порушення цілісності та достовірності даних при передачі знизу вгору, відсутність доступу до оперативних даних і можливостей аналізу план-факт і т.д. [8]
Виникнення цих проблем на підприємстві ВАТ Газпром укладено в двох функціях: планування фінансових результатів (План прибутків і збитків) і розподіл фінансових ресурсів між підрозділами (Бюджети підрозділів). Виконання цих функцій, як правило, прерогатива фінансово-економічних служб, що працюють у відриві від інших підрозділів і використовують застарілі технології та безліч джерел різнорідних даних. А результатом такої роботи є бюджет, в середньому складається з 200-230 позицій, на формування якого йде до 4,5 місяців роботи персоналу фінансових підрозділів (Hackett Group). Традиційна система планування і бюджетування живе у відриві від інших рівнів управління - стратегічного і оперативного, так само як і від діяльності інших функціональних структур, не забезпечує механізмів ув'язки планів і бюджетів зі стратегічними цілями, не надає коштів оперативного аналізу відхилень і відповідного коректування бюджетів, а тому не може виконувати в повній мірі функцій інструменту управління.
Звернемося, насамперед, до проблем, пов'язаних з організацією системи фінансового планування на підприємстві ВАТ Газпром raquo ;. На рис. 7 ці проблеми розподілені за важливістю.
Рис. 1. Проблеми фінансового планування на підприємстві
Джерело: [30]
Найважливішою проблемою у цій галузі є реальність формованих фінансових планів. Дійсно, реальне і ефективне управління компанією можливе лише за наявності обгрунтованого плану на досить тривалий проміжок часу - рік, квартал. Нереальність планів викликається, як правило, необгрунтованими плановими даними по збуту, планової частці грошових коштів у розрахунках, заниженими термінами погашення дебіторської заборгованості, роздутими потребами у фінансуванні (витрати підрозділів на технічне обслуговування, капітальний ремонт, загальногосподарські витрати і т.д.). У підсумку, отримані ціною значних зусиль, плани не є реальним інструментом управління, яке здійснюється як і раніше - шляхом суб'єктивного розподілу оборотних коштів по різних поточних статтях. Однією з ключових причин цього факту є функціональна роз'єднаність підрозділів, що у складанні фінансових планів. Другою найважливішою проблемою є оперативність складання планів. Навіть добре пророблений план ставати непотрібним, якщо спізнюється до заданого часу. Так місячний план, затверджуваний до кінця другого тижня, з самого початку викликає сумніви у своїй практичній користі. Причини низької оперативності добре відомі управлінцям, це: відсутність чіткої системи підготовки та передачі планової інформації з відділу у відділ, необхідність довгих процедур ітераційного узгодження планів, недолік і недостовірність інформації. Дуже часто, процедури формування фінансового плану будуються на недокументованих взаєминах між відділами, телефонних дзвінках, нестандартних документах і інш. [12]
Відсутність послідовності операцій на підприємстві ВАТ Газпром raquo ;, що проходить через усі відділи і має своєю метою задоволенні потреб керівництва в інструменті управління - фінансовому плані, призводить до відриву довгострокових фінансових планів (наприклад, на 1 рік) від короткострокових (місяць, тиждень).
Відзначимо ще дві проблеми - реалізованість планів і їх комплексність. Під товарність планів розуміється їх здійснимість з погляду забезпечення необхідними фінансовими і матеріальними ресурсами, відсутність дефіцитів. Практика роботи російських підприємств показує, що дуже часто приймаються до виконання фінансові плани з дефіцитом до 30-60%. Коментарі тут зайві. Комплексність планів означає, що крім улюбленого всіма співробітниками фінансових відділів плану по доходах і видатках, необхідні ще реальні плани про прибутки та збитки, зміни заборгованості, плановий баланс. Всі ці плани повинні формуватися у вигляді, зручному для керівників. Крім того, доцільно використовувати інструменти факторного аналізу, щоб оцінити можливі варіанти розвитку подій при зміні ключових планових показників (виручка, ціна, вартість сировини і т.д.)
Таким чином, можна зробити висновок, що склалася система фінансового планування на підприємстві ВАТ Газпром має ряд істотних недоліків, вимагає детального аналізу і пошуку рішень. Зокрема це низька оперативність складання та реалізованість фінансових планів, занадто великий відрив короткострокових планів від довгострокових.
3.2 Шляхи поліпшення фінансового планування у ВАТ Газпром
Для того, що удоскона...
