ю позитивну репутацію, яка закономірно відіб'ється в прибутку компанії, яку, в першу чергу, необхідно буде витратити на реформування організаційної структури підприємства. Представляючи собою вельми відому компанію, ВАТ «Епос» тим не менше має вельми невеликий штат співробітників. Суміщення обов'язків одним виконавцем має місце не тільки в середовищі менеджерів кінотеатрів, а й у сфері керівництва: так, наприклад, рішення про те, які картини будуть куплені кінотеатром для показу, приймає одна людина - комерційний директор, за IT-підтримку відповідають дві людини, за контроль над кінотеатрами мережі відповідає лише регіональний директор, якому безпосередньо підпорядковуються директори кінотеатрів. З цього всього випливає, що подібний розвиток ситуації призведе до розвитку суб'єктивності і втоми керівників, у виконуючого персоналу може взагалі з'явитися халатне ставлення до поставлених завдань. Іншими словами, що має стандартний вигляд організаційна структура підприємства сильно обмежена кількістю людей, яким доручено виконувати завдання (рис. 3.2):
Рис. 3.2. Організаційна структура ВАТ «Епос»
На наш погляд, у вищому керівництві в кардинальну реорганізацію немає потреби, потрібно лише розшити штат, прикріпивши по 3-4 додаткових людини до таких стратегічно важливим відділам як маркетинговий відділ і служба регіонального директора. Зате посаду «менеджер кінотеатру», на наш погляд, повинна бути скасована. Замість неї слід ввести, як і до 2008 року, позиції «білетер», «касир» і «бармен», оплачуючи їх як в докризовий період. Безумовно, цілеспрямованим співробітникам слід дозволити за власною ініціативою стажуватися на нових зонах відповідальності і отримувати підвищення до посади керуючого кінотеатру, але тільки в тому випадку, якщо у них є вища освіта.
3.2 Розробка нових способів адаптації персоналу у ВАТ «Епос»
Усунувши підводні камені у вигляді низьких заробітних плат і зайвого нагромадження обов'язків на нових співробітників мережі, компанія зможе приступити до вдосконалення системи адаптації персоналу. Нами були розроблені ряд способів, які зможуть удосконалити існуючу систему.
По-перше, випробувальний термін повинен організуватися по-різному для новачків в даній сфері і для тих, хто вже мав досвід роботи в подібних іпостасях. Того, для кого робота білетером в новинку, можна віддати під контроль досвідченому співробітнику кінотеатру в аналогічній посаді. Він покаже своїм прикладом що і як необхідно виконувати, а також дохідливо і виразно розповість новачкові інформацію, яку йому необхідно знати. Тих же нових співробітників, хто мав досвід роботи білетера, слід віддати під крило керуючих, які швидко направлять в потрібне русло наявний у кандидата на посаду досвід і знання. Разом з цим новачок відчує повагу його майбутнього начальства до його персони.
По-друге, ми б рекомендували керівництву лояльно ставитися до промахів новачків, які будуть обговорюватися на загальних зборах. Щоб не переходити в крайності начебто зайвої лайки або надмірної похвальби ми б порадили навчати керівників кінотеатрів мережі основам нейро-лінгвістичного програмування. За допомогою простих і нешкідливих психологічних прийомів їм вдасться домагатися від співробітників необхідних результатів і при цьому зберігати з ними поважні професійні відносини.
По-третє, ми б порадили керівництву кінотеатру запрошувати нових співробітників себе в кабінет і з'ясовувати у них, які складнощі у співробітника виникають в роботі. Якщо складнощів немає, і новачок прекрасно справляється з покладеними на нього завданнями, потрібно будувати відносини з ним не на контролі, а на довірі, як радив В'ячеслав Муругов, якого ми цитували раніше. [6] При цьому якщо працівник систематично проявляє себе з хорошого боку і не викликає нарікань, потрібно надати йому можливості для розвитку у вигляді стажуванні в барі або касі кінотеатру. Якщо складнощів у співробітника небагато, керуючий може сам пояснити всі необхідні нюанси та опрацювати найбільш важкі для новачка моменти. Якщо ж складнощів багато, тоді потрібно приставити до новачка наставника, який зробить все можливе, щоб співробітник став показувати професійну потужність. Із застереженням: лише у тому випадку, якщо співробітник дійсно зацікавлений в тому, щоб працювати краще і сам постійно докладає зусиль для вдосконалення своїх робочих навичок. Якщо співробітник не слухає поради наставника, керівника і директора, не виконує інструкції, спізнюється, постійно відпрошується покурити тощо, тоді з таким співробітником можна сміливо розлучатися з причини профнепридатність. Хоча зауважимо, що подібних індивідів директор кінотеатру та його підлеглі, відповідальні за стажування, повинні були обчислити вже в перший день їх роботи.
По-четверте, на наш погляд, цілком б...
