прибуток тільки у разі, якщо положення в галузі надзвичайно сприятливо, або якщо всі інші фірми знаходяться в подібному становищі. Швидке зростання на ранніх стадіях розвитку життєвого циклу галузі може дозволити таким фірмам отримувати хорошу віддачу від своїх вкладень, але в міру входження галузі в стадію зрілості і в міру того як конкуренція стає інтенсивнішою, ті фірми, які не зробили свій вибір між існуючими альтернативними стратегіями, ризикують бути витісненими.
Поряд з даними стратегіями багато дослідників виділяють також стратегію інновацій та стратегію копіювання. У першому випадку фірма сприяє науково-технічному розвитку і робить акцент на нововведення, розраховуючи працювати з досить забезпеченим сегментом споживачів або ж захищати свої винаходи за допомогою патентів і ліцензій. Проте надмірні витрати на інновації можуть негативно позначитися на становищі фірми у разі якщо конкуренти будуть використовувати її досягнення в своєму виробництві, тобто застосовуючи стратегію копіювання. Ці дві стратегії можуть застосовуватися в поєднанні із загальними стратегіями розвитку фірми.
Так можливий випадок коли оновлення (особливо технологічного процесу) може допомогти фірмі різко знижувати витрати виробництва і проводити диференціацію одночасно. Точно так само, якщо собівартість тісно пов'язана з часткою на ринку, то тоді виробник з мінімальною собівартістю продукції в змозі посилити свій потенціал в диференціації і при цьому залишитися виробником, що має самі низькі витрати виробництва. З іншого боку, процвітаюча диференційована компанія може досягти такого обсягу реалізації, який допоможе їй стати також лідером по витратах.
Слідування тієї або іншої загальної стратегії вимагає того, щоб у компанії були певні обмеження, які утруднювали б імітацію їхньої стратегії. Так як ці бар'єри не є непереборними, то фірмі зазвичай необхідно пропонувати своїм конкурентам мінливу мета шляхом постійного інвестування та оновлення.
4. Визначення і розвиток потенціалу фірми
Однак тільки привабливість галузі не обумовлює стратегічний успіх компанії на конкуруючому ринку, жодна з описаних стратегій не принесе бажаного результату якщо на ринку буде відсутній якась група покупців бажаюча придбати ті товари або послуги які виробляє дана компанія. Переваги покупців змінюються, і процвітаючі компанії використовують зворотний зв'язок для виявлення цих змін і пророкування подальших тенденцій розвитку попиту. Тому важливе місце в процесі стратегічного аналізу треба приділити особливому виду конкурентних переваг фірми - ключовим компетенціями, які безпосередньо не є гарантією успіху, а стають такими тільки в разі коли клієнт може отримати з них вигоду для себе і готовий оплачувати додаткові (порівняно з конкурентами) послуги даної фірми. Під ключовими компетенціями розуміють оригінальне, особливо ефективне поєднання дефіцитних і специфічних ресурсів які підприємство використовує більш вміло ніж його конк...
