роткий опис компанії - її історія, продукція, організація і керівний склад;
основних умов трудового найму - робочий день, відпустки, пенсійні програми, консалтинг;
оплата - шкала оплати, коли і як виплачують зарплату, відрахування, запити про зарплату;
хвороби - інформування про відсутність, лікарняні листи, оплата, відпустку;
правила внутрішнього розпорядку компанії, дисциплінарні процедури;
правила винесення дисциплінарних стягнень;
процедури оцінки відповідності працівника;
правила кар'єрного просування співробітників;
медична і швидка допомога; витрати на відрядження та добові і т.д. [1]
Введення в підрозділ спрямовано, насамперед, на якнайшвидше подолання співробітником природної при вступі на нове місце невпевненості. Одним з перших кроків у цьому напрямку (соціально-психологічної адаптації) є знайомство щойно прийшли співробітників між собою і з колективом. Вистава В«новачкаВ» бригаді, створення дружньої атмосфери, в якій він відчував би себе вільно - все це є прямим обов'язком менеджера. Але, на жаль, не завжди у менеджера знаходиться для цього час. Вихід з положення - введення посади наставника. p align="justify"> Введення в посаду - заходи, що проводяться безпосередньо керівництвом або за його дорученням з метою ознайомлення нового співробітника з організацією, питаннями соціального добробуту та безпеки, загальними умовами праці та діяльністю підрозділу. Воно проводиться за участю безпосереднього керівника новачка після того, як з ним поспілкувався керівник підрозділу. Перед працівником розкривається основний зміст його професійної діяльності, його внеску в загальний результат праці підрозділу, організації в цілому [7]. br/>
1.4 Учасники адаптаційного процесу
В успішній адаптації нового співробітника зацікавлена, перш за все, компанія. Це не тільки питання комфорту новачка, але і набуття ефективного і лояльного співробітника. У період випробувального терміну у людини складається стійке думку про компанію, він становить первинне враження, яке в подальшому буде складно змінити. p align="justify"> Досвід показує, що не всі компанії приділяють належну увагу адаптації співробітників, віддаючи її на відкуп керівникам підрозділів, в які приходять новачки. У керівника може не виявитися достатньо ресурсів (часу, бажання і терпіння) для повноцінної адаптації не тільки на рівні бізнес-процесів, а й на рівні корпоративної культури, взаємин з колегами. p align="justify"> У деяких компаніях прийнято вважати, що розвиток персоналу є виключною прерогативою співробітників HR-служби, але це в корені невірно. Ідеально, якщо з боку компанії в адаптації нового співробітника беруть участь три сторони:
) наставник;
