Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.
Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або змінивши рівень витрачених зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваного винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність.
1.3 Особливості застосування мотиваційних теорій в управлінні персоналом у вітчизняній економіці та за кордоном
Незважаючи на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними вченими, підходи до мотивації праці в Росії і за кордоном різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці та персоналом фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід розглянути мотиваційні підходи в цих країнах.
Мотиваційні підходи в Японії і США ми розглянемо описані в книзі Мотивація і стимулювання персоналу С.А. Шапіро [14, с.24-36].
З середини 60-х років XX століття в економіку увійшло поняття японського дива - тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за порівняно невеликий період часу.
У самому спрощеному вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічний найм персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і службових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим принципам Японія володіє більшим ступенем трудоотдачи, втрачає менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може більш легко впроваджувати нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в цілому справляє більше і швидше високоякісних товарів, ніж її закордонні конкуренти.
Саме японські методи управління прийнято вважати однією з найважливіших складових японського економічного дива. Налагоджена і пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкого підйому економіки, а потім під час уповільненого зростання, викликаючи пильний інтерес з боку конкурентів.
У Японії переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно з концепцією группизма, «бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою: індивідуальне та групове нероздільні.
У результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке кожному. Завдання групи, що випливають із загальних завдань фірми, стають для членів групи своїми.
Таким чином, у японських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, що підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують високу мотивацію до праці. Тут немає дрібниць. Регулярна зарядка всім колективом, спів гімнів, прослуховування коротких повідомлень адміністрації вносять суттєвий внесок у підтримання дисципліни. А дисципліна, на думку японців, є основою корпоративного духу. Поняття «корпоративний дух», введене в науковий обіг німецьким теоретиком військового мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIX століття, сьогодні означає відданість ідеалам організації, відданість їй самій, тобто склався десятиліттями щонайпотужніший метод мотивації.
Велика увага адміністрація японських фірм приділяє заходам щодо встановлення довірчих відносин з персоналом. Довіра породжує відповідь довіру. У підсумку більшість японських працівників, долучених до ідеалів фірми, переймаються переконанням, що вони господарі виробництва і їхня думка відіграє важливу роль у прийнятті будь-яких рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не так уже й важко. Для її створення служить ряд факторів, в зону дії яких працівники потрапляють з першого дня перебування на фірмі.
По-перше, це адаптація. У квітні кожного року випус...
