ків компанії
. Витрати на змінну заробітну плату співробітників (премії, бонуси і т.д.).
. Витрати на навчання і розвиток персоналу.
. Витрати на підбір персоналу.
. Корпоративні заходи, подарунки і т.д.
. Непередбачені витрати.
Аналіз бюджетних витрат на персонал в повній мірі відображає фокусування кадрової стратегії. Розподіл бюджетних коштів повною мірою не тільки відображає фокусування кадрової стратегії, але також і фіксує пріоритетність того чи іншого напрямку розвитку. Наприклад, якщо пріоритетними напрямами для підприємства є навчання і розвиток персоналу, тобто по суті, подальша customization діяльності (особливо для торгових компаній, і компаній, що надають послуги), то можна сказати, що і загальна стратегія розвитку компанії лежить в області подальшого вдосконалення послуг та/або введення нової діяльністю. При проведенні кадрового аудиту, розгляд та аналіз витрат на персонал є одним з найважливіших напрямків. Як правило, невідповідність між певною стратегією і заявленим розподілом бюджету витрат є досить великою перешкодою для пробуксовки реалізації стратегії. У цьому випадку відбувається певне взаємовиключне взаємодія між консолидаций витрат в регулярному менеджменті та розбивці по підрозділами витрат на персонал.
Також відображенням кадрової стратегії та політики є правила і процедури компанії.
Правила та процедури компанії з одного боку визначають рамки вимог компанії до співробітників, з іншого ж боку є відображенням виробленої кадрової стратегії компанії. Як приклад можна привести політику компанії, а також пов'язану з нею процедуру в галузі рекрутменту. Компанія може орієнтуватися на найм високопрофесійних людей, які є носіями певної культури та філософії бізнесу. Саме їх знання, вміння, навички можуть забезпечити певний ривок вперед для компанії, в тому випадку, якщо в цілому компанія орієнтована на швидке і агресивне рух вперед.
З іншого боку націленість може бути на підготовку власних кадрів, оскільки саме технологія роботи компанії є конкурентною перевагою. У цьому випадку підбір і найм буде пов'язаний з пошуком кандидатів, що мають досить високу здатність до навчання і розвитку.
Розглядаючи всі процеси, що входять у функцію управління персоналом вільно чи мимоволі ми приходимо до висновку про те, що всі вони є виключно системними, тобто базуються на стратегії розвитку компанії і, відповідно, і є відбитком кадрової політики.
Рамками для них служать Політики і процедури компанії, і їх реалізація також лежить в області бюджетування.
Таким чином, для повномасштабної, а, головне, ефективною і результативною кадрової стратегії необхідна єдність наступних складових (див. рис. 1.4):
Рис. 1.4 Складові кадрової стратегії.
У цьому випадку реалізовується системний підхід у розвитку компанії, кадрова стратегія, як втім, і інші функціональні стратегії базуються на стратегії розвитку компанії в цілому. Стратегія розвитку компанії просувається на рівень функціональних стратегій і далі на оперативний рівень управління. Компанія в цілому працює на досягнення певних зрозумілих цілей, які єдині для стратегічного, і оперативного рівня управління. Більше того, в цьому випадку, кадрові політики і процедури є саме інструментом управління, а не існують самі по собі, відірвано від реального життя. При формулюванні кадрової стратегії, як і будь-якої функціональної стратегії в цьому випадку досить ефективним може б?? ь метод збалансованих показників
2. Заходи, що підтримують кадрової політики ПІДПРИЄМСТВА
2.1 КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРСОНАЛА
Повна зайнятість в економіці нашої країни в період застою, створення нових робочих місць за рахунок додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дня і збільшення відпусток призвели до зростання дефіциту на ринку праці. Науково-технічний прогрес і організаційні нововведення, покращуючи умови праці, пред'являли нові вимоги до рівня знань і психофізіологічним можливостям людини. Це, у свою чергу збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів і кадрів, що відповідають психофізіологічним вимогам виробництва. Командно-адміністративні методи керівництва, не володіючи гнучкими засобами управління, не змогли ефективно усунути або зменшити соціальну напруженість, викликаної потребою в підвищенні якості життя, і, насамперед, якості трудового життя, яке знаходить своє вираження в гідних людини умов праці та можливості участі кожного працівника в управлінні справами організації. Підвищення почуття задоволеності працею при одночасному поліпшенні використання персоналу стало неможлив...
