, якщо кризові процеси в місті, селищі носять локальний, а не загальний характер. У даному випадку для них основним притягальним стимулом виступає розмір заробітної плати. Тому керівництву кризової фірми при вирішенні завдань прийому і внутрішньофірмових переміщень необхідно докладно вивчати загальні тенденції в оплаті праці різних категорій робітників і фахівців насамперед у межах свого населеного пункту. При цьому не зайве знайомитися з тенденціями розміру оплати праці на макрорівні. Природно, що люди різних професій і різного рівня кваліфікації по-різному проводять самооцінку і готові працювати за різне винагороду. Про структуру таких потреб (і готовностей) дають уявлення дані monitoring, наведені на рис. 1.1.
Малюнок 1.1 - Результати відповідей респондентів РФ на питання: «За яку зарплату Ви б погодилися працювати?»
З даних представленого вище опитування випливає, що близько 60% респондентів згодні працювати за зарплату в межах 2 тис. руб. на місяць, що в цілому відповідало можливостям конверсійних підприємств на дату опитування. З причин інфляції наведені на рис. 1.1 показники будуть змінюватися, однак подібний моніторинг дає можливість керівництву організацій більш чітко розробляти заходи щодо реорганізації персоналу в рамках антикризових стратегій. Досвід зарубіжних фірм свідчить про те, що велике оновлення персоналу сприяє підвищенню його технологічної якості. Зазвичай такі заміни збігаються з періодами різкого скорочення попиту на продукцію і найбільш часті в приладобудуванні, радіоелектроніці, провідного і радіозв'язку, у виробництві складної побутової техніки. Сучасні явища в російській промисловості вказують на досить високе схожість тенденцій подібних процесів в Росії і за кордоном. Саме оновлення персоналу стає головним інструментом здійснення кардинальних змін, різкого підвищення конкурентоспроможності промислових фірм, особливо тих, які працюють в сегментах, де представлені іноземні виробники.
Для керівництва кризової організації найбільш важким в морально-психологічному та фінансовому відношенні є звільнення стали зайвими працівників. Ця робота забирає у керівників багато душевних сил, творчих зусиль. Світова і вітчизняна практика накопичила досить великий досвід оптимізації процесу звільнення з ініціативи адміністрації. Однак унікальність персоналу кожної організації вимагає індивідуального підходу до цієї проблеми і розробки на цій основі спеціального комплексу заходів по секторах, етапам, засобам та ін. Практика свідчить про те, що, як правило, самі йдуть кращі робочі і фахівці, а примушувати до звільнення доводиться найменш корисних фірмі працівників, причому, головним чином що мають не відрядну, а погодинну оплату праці. Оскільки документувати слабку роботу повременщика дуже важко, то примус до звільнення цієї частини персоналу займає основну увагу лінійних і штабних керівників фірми. При необхідності великих скорочень персоналу переважно проводити цю роботу наступним порядком: 1) відібрати працівників, які бажають або приголосних піти у тривалу відпустку без збереження змісту, і оформити це відповідним наказом;
) працівникам, які не бажають йти у відпустку без збереження змісту, оформити а?? т про просте і примушувати їх до виходу на роботу (таку екзекуцію бездіяльністю витримують лише небагато, і після деякого часу з цієї групи працівників основна частина погоджується
на відпустку без утримання або подає заяву про звільнення);
) щодо тих непотрібних працівників, які за актом про просте продовжують виходити на робочі місця, почати процедуру звільнення з ініціативи адміністрації (при всій дорожнечі такого заходу воно все-таки менш неповноцінне, ніж розтліває дію непрацюючих на персонал); 4) окремими наказами поетапно звільняти за скороченням штатів інші групи непотрібних працівників.
Практика показує, що найбільш зручною для адміністрації формою звільнення непотрібних працівників є реорганізація організаційної структури, періодичність якої законом не обмежується. Це дозволяє протягом двох-трьох місяців провести декілька реорганізацій структури фрагментів кризової організації і цим забезпечити повну законодавчу основу для звільнення від непотрібних працівників усіх рівнів (від робітників до вищих керуючих).
Сучасне законодавство не наділяє роботодавця якими-небудь додатковими правами у звільненні пенсіонерів. Причому в кризовій організації, при неповному завантаженні і малих заробітках, ця категорія працівників може бути вельми корисною, з одного боку, невибагливістю до зарплати (виручає пенсія), з іншого - саме ці люди, як правило, гасять екстремізм в трудовому колективі (в силу свого авторитету, розважливості й глибшого розуміння причин кризовості). У цьому контексті можна порекомендувати антикризовим керуючим не поспішати зі звільненням пе...
