різких коливань заробітків. А оскільки причиною таких коливань є управлінські слабкості (недоробки), а не ступінь трудової активності працівників, то це може викликати їх сильне невдоволення і стати причиною гострих конфліктів. Тому в кризовій ситуації переважно застосування в основному почасово-преміальних, акордно-преміальньк та інших форм оплати праці, в яких відрядна складова демпфуюча іншими компенсаторами. Останні, незважаючи на сильну залежність від суб'єктивного чинника (думка керівника), в умовах високої невизначеності середовища можуть більш чітко описувати дійсні трудовитрати, ніж механічні формули і коефіцієнти відрядних систем оплати праці.
В умовах кризи більше, ніж у рядовій ситуації, від персоналу фірми потрібно неординарне мислення, новаторство, підприємницьке ставлення до виконуваних функцій і справах організації. Одним із засобів расковиванія творчих проявів працівників (від вищого керуючого до робочого) може виступати певний розслаблення зв'язків в організаційно-виробничій структурі, підвищення самостійності персоналу, орієнтування на людину стилю управління. У загальному вигляді це означає певний відмова від порядку в ім'я постійного припливу ідей. Використання методів стимулювання творчої та підприємницької активності персоналу може виступати ефективним інструментом не тільки подолання кризи, а й створення базових передумов для посткризового розвитку фірми в новаторському стилі.
У процесі оптимізації механізму стимулювання персоналу як одного із засобів стабілізації організації та подолання кризовості може здатися цікавою комбінація японської та американської моделей мотивації працівників з урахуванням російської ментальності. Принцип старшинства, використовуваний в політиці оплати та просування персоналу японських фірм, протистоїть принципом заслуг в американських компаніях. Однак це не виключає ефективної комбінації таких підходів, а саме: заохочувати працівників зарплатою і посадовим просуванням за конкретну хорошу роботу і службову запопадливість з урахуванням колишніх заслуг та стажу. Одним з ефективних засобів стимулювання персоналу кризової фірми може стати практикуемая у фірмах США щорічна індивідуальна оцінка та атестація працівників, що базується на чітких формальних критеріях і затвердженою процедурою її проведення. У колишні роки на підприємствах нашої країни атестація працівників проводилася зазвичай один раз на 3-4 роки, що регламентувалося галузевими директивними документами (наказами по міністерству, циркулярними листами тощо). Набувши чинності Трудовий кодекс РФ не регламентує періодичність атестації. Це дає можливість керівникам організацій (фірм) самостійно встановлювати терміни проведення атестації, які в умовах кризи бажано скорочувати як максимум до 1 року, тобто проводити з періодичністю провідних зарубіжних фірм. Це дозволить краще розібратися в працівниках, визначити корисність, інтенсифікувати їх працю.
В умовах організаційного стресу, на відміну від рівноважного стану фірми, на зміну змагальним елементам і стимулам приходять погоджувальні (консенсуальні), як більш результативні в мотивації трудової активності. Це, з одного боку, сприяє стабілізації відносин у кризовому колективі, з іншого - дозволяє вибірково і більш точно спантеличувати працівників у виконанні антикризових функцій. Мотивація робітників, фахівців і керуючих характеризується певною специфікою. Причому в умовах кризової нестабільності найбільш скрутно стимулювання результативної діяльності керівників середньої ланки і фахівців.
. 2.2 Ротація, набір і звільнення
Вимушеною мірою і в той же час ефективним засобом стимулювання персоналу до антикризової активності є ротації (взаємне переміщення), набір і звільнення працівників. Вступ організації в кризовий стан в значній мірі є причиною невідповідності її кадрового складу за якістю та кількістю змінених умов середовища. Це висуває перед її менеджментом на перший план завдання корінних змін складу персоналу, переведення його в нове організаційно-технологічну якість. Проте заходи з ротації, набору і звільнення працівників повинні передувати глибокими
програмними проробками, а в подальшому здійснюватися під ретельним контролем і з аналізом протікання зазначених процесів. Це пояснюється тим, що кризова організація, як правило, розпорядженні досить обмежені ресурси для подолання вийшли з-під контролю кадрових процесів і у разі переходу їх у лавинообразную форму може не знайти коштів для їх зупинки, напрямки в шукане русло. Однак це не заперечує необхідності рішучих кадрових маніпуляцій в умовах нестабільності. В деякій мірі така нестабільність робить персонал більш податливим до переміщень і звільнень. Що стосується набираються (запрошуваних) працівників, то такі процеси, навпаки, послаблюють їх бажання приходити в кризову фірму. Щодо останніх діє ширше право вибору...
