вої мотиваційної системи будуть проходити вкрай болісно і неефективно.
По-друге, необхідно провести діагностику існуючої системи стимулювання праці в організації. Даний етап виконується з метою з'ясування ситуації, що склалася всередині організації та аналізу реальних причин низької мотивації працівників на виконання своїх посадових функцій і вимог керівників. У ході діагностики проводиться аналіз суміжних областей, таких, як особливості організаційної культури компанії, особливості робочих місць та умов праці. Основні методи діагностики: робота з документами, інтерв'ю з керівниками та співробітниками. Для цього краще запросити консультанта з управління, який може виконати незалежний і кваліфікований аналіз проблем, пов'язаних з мотивацією і стимулюванням праці [15, с. 65].
По-третє, необхідно провести діагностику та аналіз структури трудової мотивації персоналу компанії. На даному етапі проводиться письмове опитування працівників за допомогою спеціального запитальника з наступною обробкою отриманої інформації. В результаті опитування ми отримуємо дані про типи мотивації індивідуально для кожного працівника і загальну картину по всій організації (підрозділу). Без цього не можна розробити оптимальні види і форми стимулювання, які б дійсно змусили людей працювати по-новому і виконувати вимоги керівництва. З багаторічної практики управління персоналом і результатів спеціальних досліджень відомі різноманітні типи мотивації працівників, які в тому чи іншому співвідношенні присутні в кожній людині. Знання цих типів необхідно для того, щоб підібрати до кожного працівника або групі працівників спеціальні стимули і форми стимулювання, що орієнтують їх найкращим чином на дотримання стандартів діяльності і досягнення цілей компанії.
По-четверте, необхідно вивчити особливості існуючої системи оплати праці в організації. На даному етапі проводиться аналіз всієї доступної інформації для визначення оптимального розміру оплати праці працівників. При цьому враховуються існуюча практика, можливості компанії, ціни регіонального ринку праці, запити працівників, соціологічні шкали зарплати. Для прийняття рішення про розміри оплати праці проводиться аналіз особливостей працівників (їх кваліфікації та трудової мотивації), аналіз особливостей роботи (види виконуваних робіт, службові функції та обов'язки, показники і нормативи, умови праці).
По-п'яте, проводяться розробка й обґрунтування постійної частини заробітної плати. На даному етапі визначаються або коректуються шкали посадових окладів, нормативні показники результатів, визначаються кваліфікаційні надбавки і доплати за особливі умови праці. Для розробки шкал посадових окладів можуть використовуватися різні методи, такі, як ранжирування і класифікація робіт, пофакторние порівняння, оцінка по пунктах (рейтингу).
По-шосте, проводиться розробка змінної частини заробітної плати. На даному етапі аналізуються можливості використання в організації різних видів премій, таких, як премія за індивідуальними результатами, премія за внесок у рабОТУ підрозділи, цільова премія, премія за загальними результатами роботи компанії. Для кожного виду премії розробляються розрахункові формули або методики з урахуванням специфіки та існуючої практики преміювання в компанії. Крім того, аналізуються можливості впровадження інших систем оплати праці, наприклад, безтарифної системи, аккордной системи, системи управління по цілям [4, с. 41].
По-сьоме, виконується аналіз та обгрунтування соціального пакету. На цьому етапі виробляються принципи розподілу соціального пакета (зрівняльний, по стажу роботи, ієрархічний), визначаються його склад та грошова оцінка для різних категорій працівників компанії.
По-восьме, розробляються негрошові види і форми стимулювання. На даному етапі виробляються різноманітні стимули (натуральні, моральні, організаційні, патерналістські та ін.) З урахуванням специфіки організації, вимог її керівників, особливостей працівників і робочих місць, організаційної культури компанії, досвіду інших організацій. Розроблені стимули «прив'язуються» до конкретних посадових позицій, категоріям персоналу, окремим працівникам і застосовуються в різних формах (випереджаючої і підкріплює, колективної та індивідуальної, позитивної і негативної, безпосередньої, поточної і перспективної, загальної, еталонної та змагальної). Без використання та впровадження негрошових стимулів будь-яка програма стимулювання персоналу буде однобокою і малоефективною.
Якщо послідовно, планомірно і методично пройти через всі зазначені етапи розробки, ми отримаємо дійсно обґрунтовану програму стимулювання, максимально «заточену» на специфіку даної організації. У такої програми будуть дуже високі шанси на успішне впровадження. Втім, це вже зовсім інша історія ...
...
