х наймає. У деяких організаціях досить відкрито доводять до службовців інформацію, що допомагає їм розуміти що відбувається. Однак в інших, здається, роблять все, щоб якомога довше тримати своїх службовців в невіданні. Оскільки почуття причетності - це двосторонній процес, необхідно цікавитися думками, судженнями і поглядами працівників. Психологи кажуть, що в організаційних групах зазвичай хтось один є найбільш впливовим і особливо важливо, щоб він брав участь у вирішенні питань, що впливають на групу.
. Інтерес і виклик. Прагнення домагатися значних результатів широко поширене в багатьох організаціях. Більшість людей шукають таку роботу, в якій містився б «виклик», яка вимагала б майстерності і не була занадто простою. Сам зміст роботи може підбадьорити працівників. До нещастя, дуже багато видів робіт нудні і не пред'являють особливих вимог. Навіть явно виконавські види діяльності, типу наповнення полиць або прибирання, можуть бути часто перебудовані так, щоб вони приносили більше задоволення [8, с. 41].
Якщо склалася на роботі ситуація задовольняє потреби працівника, відкриває перед ним можливості самореалізації, для нього характерна задоволеність своєю роботою, яка в значній мірі визначає ефективне трудове поведінку.
Багато компаній рано чи пізно стикаються з необхідністю розробки або перегляду існуючої системи стимулювання персоналу. Це пояснюється тим, що раніше подібна система або була відсутня взагалі, або присутня номінально, а фактично «не працювала», тобто не впливала суттєво на поведінку працівників і навіть ігнорувалася ними [34, с. 26].
Практика показує, що такий стан зазвичай виникає з наступних причин:
· Службові функції та критерії оцінки персоналу чітко не сформульовані або не доведена до працівників, які можуть не представляти і не розуміти, які вимоги до них пред'являє керівництво компанії.
· Персонал організації не володіє необхідними вміннями та навичками, щоб виконувати стандарти діяльності та вимоги керівників. У цьому випадку людей треба навчати.
· Пропоновані стимули не відповідають внутрішнім мотивам працівників, тобто програма стимулювання не враховує загальну структуру трудової мотивації персоналу. Зокрема, це може проявлятися в невірному використанні грошових стимулів, а також у відмові від негрошових видів стимулювання (натуральних, моральних, організаційних та ін.), Що впливають на мотивацію і лояльність працівників.
· У системі стимулювання персоналу переважають негативні стимули, що надає демотивирующее вплив на людей і викликає їх опір.
· В організації не налагоджена гнучка й оперативна система оцінки персоналу. У цьому випадку знижується якість праці працівників, і керівники не отримують адекватної інформації про результати діяльності своїх підлеглих.
· Програма стимулювання суперечить сформованій організаційній культурі компанії, тобто ця програма не враховує усталені цінності, традиції, правила і норми поведінки людей в організації.
· Пропоновані стимули не мають великого значення для людей. Наприклад, доведено, що грошові стимули (премії і штрафи) впливають на мотивацію тільки в тому випадку, якщо їх розмір становить не менше 20% від постійної зарплати.
Щоб уникнути цих та інших помилок, процес розробки системи стимулювання не повинен бути волюнтаристським і відображати уявлення лише одного-двох керівників, відповідальних за цю роботу. Розробка системи стимулювання персоналу повинна проводитися за допомогою спеціальних методів і ґрунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як усередині організації, так і на ринку праці. З цією метою пропонується наступна послідовність дій [27, с. 20-23].
По-перше, спочатку корисно провести навчальний семінар для керівників компанії, присвячений питанням мотивації, стимулювання та оплати праці персоналу. Створення високої мотивації у співробітників на досягнення цілей компанії - це завдання всіх керівників, а не тільки генерального директора або менеджера з персоналу. Тому керівники організації повинні бути ознайомлені з основними теоретичними концепціями та практичними підходами до мотивації персоналу, щоб усвідомлено застосовувати їх у своїй повсякденній діяльності. На такому семінарі можуть бути розглянуті наступні питання: класичні та сучасні теорії мотивації, методи діагностики трудової мотивації, види і форми стимулювання праці, скільки потрібно платити працівникові, принципи і методи формування постійної і змінної частин оплати праці, розробка соціального пакету, мотивуюча оцінка персоналу і інші. Головна мета семінару - мобілізувати і налаштувати управлінську команду на активну і плідну роботу. Без безпосередньої участі всіх керівників розробка і впровадження но...
