роаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
завдання, що одержує підлеглий;
якість виконання завдання;
час отримання завдання;
очікуваний час виконання задачі;
засоби, наявні для виконання задачі;
колектив, у якому працює підлеглий;
інструкції, отримані підлеглим;
переконання підпорядкованого в посіл'ності завдання;
переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
розмір винагороди за проведену роботу;
рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і одночасно в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Д. Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до керування, що він назвав Теорія X і Теорія Y .
Теорія X утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам. [32]
Теорія Y відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, облік відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи. Завдання сучасного менеджменту - створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна Теорія X raquo ;, або, як її називають, метод батога і пряника в цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці.
Японські менеджери винайшли свій стиль управління персоналом. Вільям Оучи назвав його теорією Z raquo ;. У ній є ряд відмінностей від американської та західноєвропейської шкіл менеджменту. По-перше, акцент ставиться на турботі про людей . Якщо процвітаючий янкі-бізнесмен більше зацікавлений у зростанні заробітку персоналу, то японським менеджерам властиво увагу до всієї сукупності якості життя працівника: де мешкає, чим харчується, як проводить вільний час, що подобається дружині, де навчаються діти та ін. По-друге, < i align="justify"> як приймаються управлінські рішення : американці прихильні авторитарним (владним, диктаторським) або консультативним методам. Їхні конкуренти по інший бік Тихого океану при цьому відверто обмінюються інформацією та ідеями з підлеглими, виробляють і стверджують рішення по-сімейному raquo ;. По-третє, в принципах зайнятості, просування та відповідальності: японським фірмам, на відміну від американських, притаманна система довічного найму, горизонтальна і вертикальна ротація кадрів через кожні два-три роки, колективна відповідальність за результати. [32]
Порівняльна характеристика теорій X, Y, Z дана в табл.4.1, де видно, що успіхи Японії в управлінні якістю пов'язані з характером мотивації людей, зміщенням її акцентів з боку організацінно-розпорядчих та економічних методів у бік соціально-психологічних методів управління, переходу від диктаторських стилів керівництва у бік причетних.
Різноманітність особистих цілей і прагнень працівників, рівень їх освіти і культури визначають різні потреби і вимагають застосування різних способів мотивації. Справді, підходи до мотивації в науково-дослідному інституті і виправно-трудовій колонії повинні бути, очевидно, різними.
Таблиця 1.3
Підходи до мотивації
Традиційний подходСовременний подходТеорія XТеорія YТеорія Z1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її ізбегать.1. Робота бажана для більшості сотрудніков.1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому (турбота про якість життя) 2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу: адміністративний, економічний і психологічний давленіе.2. Співробітники здатні до цілеспрямованості, самоконтролю, самостійно визначати стратегії досягнення целей.2. Залучення співробітників до групового процесу управлінських рішенні (групова орієнтація) .3. Більшість працівників зацікавлені тільки в безопасності3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород за кінцевим результату.3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість занятості.4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями й уник?? ет ответственності.4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функціі.4. Великі вкладення в обученіе5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей та ініціатіви.5. Багато співробі...
