жливі альтернативи:
· зменшення базових окладів і розробка системи стимулювання, що перевищує замешение частина при гарній роботі;
· припинення базових виплат, розробка плану стимулювання для фінансування майбутніх підйомів оплати праці в період стимулювання (тобто перед підйомом оплати);
· скорочення потенціалу базової оплати, розробка плану стимулювання, як у другому варіанті, але з обмеженим підвищенням базових виплат, тобто плавний перехід до тотальної системі компенсації.
Системи змінних виплат можуть бути умовно зведені в три групи: програми бонусів, програми індивідуального стимулювання і програми групового стимулювання. Мети кожної з програм змінних виплат різні, і вони навмисно розроблені для різних цілей.
У самій ідеї програми бонусів лежить принцип створення (стимулювання) у працівника необхідної моделі поведінки, яка відображає цінності компанії і визнається нею. Ідея напрямки поведінки працівника для виконання конкретних цілей компанії не виражена явно, але вона викликає почуття лояльності, приналежності до компанії. Перевагою даних програм є їх гнучкість і мінімум бюрократизації при впровадженні.
Разом з тим системи бонусів мають ряд слабких місць:
· зв'язок між винагородою і роботою може бути слабка, що знижує мотивацію персоналу;
· програми бонусів досить дорогі, оскільки вони включаються до бюджету підприємства заздалегідь, на початку фінансового року, і їх фінансування фактично йде не за результатами тієї трудової діяльності, за яку виплачуються бонуси;
· керівники, що розпоряджаються фондами бонусів, прагнуть їх використовувати незалежно від фактичних результатів;
· у працівників може виникнути відчуття «обов'язковості» виплат бонусів незалежно від результатів;
· в умовах відсутності чітких критеріїв, щоб уникнути конфліктів, частини працівників виплачується бонус в перший рік, а частини - у другій.
Системи преміювання на основі бонусів мають кілька різновидів: преміювання керівників на розсуд, преміювання працівників з урахуванням програми визнання або спеціального преміювання (спот-бонуси), преміювання основних (кращих) працівників, премірова ня за колективні та індивідуальні пропозиції.
При преміюванні на розсуд перший керівник або рада директорів призначає нижчестоящим керівникам премії, як правило в кінці року, виходячи з оцінки результатів роботи компанії. У той час як загальні результати оцінюються на суб'єктивній основі, об'єктивні, заздалегідь встановлені стандарти продуктивності праці і якості роботи не застосовуються при визначенні розміру виплат.
Спеціальні види преміювання (спот-бонуси) застосовуються у вигляді преміювання за виконання особливо важливих завдань. Слово «спот» в англійській мові означає негайно, звідси і назва винагороди. Подібні системи преміювання застосовуються найчастіше на середніх рівнях управління для винагороди працівників, які зробили на крок більше для виконання своїх обов'язків. Можливі також безготівкові варіанти винагород - подарункові сертифікати, оплати обідів в дорогих ресторанах, сувеніри з логотипом компанії і т.д.
Мета преміювання кращих працівників - винагорода виняткових результатів трудової діяльності членів команд і робочих груп, що виконують певний проект, або винагорода виняткових результатів праці конкретних індивідуумів в контексті бізнес-цілей. Ці системи спрямовані на винагороду працівника понад типових окладів, коли винагорода по заслугах або просування по службі вичерпало себе і являє собою суто суб'єктивні плани преміювання на розсуд безпосереднього керівника.
Преміювання за раціоналізаторські пропозиції працівників спочатку інтенсивно застосовувалося у виробництві. Ідея даного винагороди випливає з того, що працівники хочуть робити пропозиції не тільки заради самого винагороди, а й заради вкладу в робочий процес. Винагороди передбачають оплату пропозицій щодо зниження собівартості, досягнення конкурентної переваги на ринку, поліпшення якості продуктів і послуг, обслуговування клієнтів. В умовах адміністративної роботи пропозиції можуть бути спрямовані на зниження обороту паперів, поліпшення процедур обліку,руху готівки і т.д.
Найбільш рельєфно інновації в галузі матеріального стимулювання в останні роки відбилися в розробці систем участі трудящих в акціонерному капіталі компаній, що сприяють посиленню мотивації працівників. Це досягається за рахунок більш тісної «прив'язки» працівників до результатів діяльності фірми, формування почуття причетності і залученості їх в цю роботу.
Участь працівників у прибутках відбувається у формі відрахувань до «фонди робіт...
