рийшло до необхідності створити систему кар'єрного росту в компанії і планувати статусні просування співробітників. У результаті були складені древо кар'єрного росту (з яких позицій на які посади можуть здійснюватися перекази), план кар'єрного розвитку співробітників, а також графік просувань. Позиції були описані в термінах компетенцій (якими навичками, знаннями, досвідом повинен володіти успішний тримач позиції). Співробітники пройшли оцінку, що дозволило виділити найбільш готових до просування кандидатів і зрозуміти, які конкретно навики і уміння їм необхідно розвивати, щоб успішно працювати на новій посаді.
Як ж цей приклад пов'язаний з мотивуванням співробітників? Вирішуючи стратегічні питання, керівництво даної компанії ефективно використовувало інструмент кар'єрної мотивації. Співробітників сповістили про перспективи, кандидатів на більш високі позиції почали готувати до призначень, іншим же недвозначно дали зрозуміти, що і вони мають можливість просування в активно зростаючої компанії. Для цього необхідно демонструвати високу результативність на місцях. p> Таким чином, цілеспрямоване використання інструменту кар'єрних мотивації не тільки підвищує прагнення працювати у кандидата на нову позицію, а й спонукає інших співробітників показувати вищі результати. Усвідомлення того, що компанія вважає за краще ростити власні кадри, ще більше зміцнює лояльність людей.
Між тим використовувати інструмент кар'єрних мотивації необхідно раціонально. По-перше, не кожен професіонал готовий (бажає) взяти на себе більшу відповідальність. Він може цілком комфортно почувати себе на своїй позиції. По-друге, може виявитися так, що високопрофесійний працівник не цілком готовий керувати великою кількістю підлеглих: у нього немає необхідних навичок, лідерського потенціалу або він вже досяг своєї стелі як менеджер. У цих двох випадках визначити, чи варто просувати людини, вам допоможе оцінка (Індивідуальний асесмент або ассессмент-центр). По-третє, в російській практиці завжди є ризик того, що в силу зміни кон'юнктури ринку плани компанії можуть коригуватися. Так що перш ніж відкривати перед співробітниками широкі можливості і давати будь обіцянки, слід все гарненько зважити, ретельно проаналізувати ситуацію на ринку, спланувати часову перспективу і продумати шляхи відступу [4].
А як бути компаніям з обмеженими ресурсами або організаціям, які не ставлять перед собою амбітних цілей настільки стрімкого розвитку? Відмовитися від використання інструменту кар'єрних мотивації і таким чином застрахуватися від можливих ризиків? Ні. Керівникам таких бізнесів варто серйозно розглянути три віз можности.
перше, інструмент кар'єрних мотивації слід використовувати більш локально. Наприклад, насамперед застосовувати його до керівників усіх рівнів, а про виконавців піклуватися в другу чергу. Адже очевидно, що менеджмент має більш високою мотивацією досягнення, так що підтримувати її рівень н...
