ралельно з процесом інтеграції напрямків діяльності компанії буде потрібно істотний перегляд низки внутрішніх нормативних та інструктивних документів.
Важливо відзначити, що створення і трансформація системи стимулювання на підприємстві є процесом, розподіленим у часі. Зокрема, в таблиці 2.1 представлена ??історія формування діючої системи мотиваторів в компанії ВАТ «АВТОВАЗ».
Представлена ??історія впровадження в практику ВАТ «АВТОВАЗ» елементів системи стимулювання свідчить про планомірну і постійній роботі з розвитку цієї системи та підвищенню мотивованості персоналу.
Таблиця 2.1. Історія впровадження елементів системи стимулювання в ВАТ «АВТОВАЗ»
Елемент стімулірованія2001200520082012Общіе умови праці - гарантії згідно ТК (лікарняний, відпустка 28 днів через 6 міс., посібники, фонди) всім працівникам - безпека, охорона праці і здоров'я (медичний кабінет, прикріплення до лікарні) - організація харчування, створення умов для відпочинку - привітання та подарунки від компанії + + + + + + + + + + + + + + + + Імідж, культура організації - місія, система загальних для організації та персоналу ціннісних орієнтації, логотип, форма співробітників - корпоративні заходи, свята + + + + + + + + Інформування працівників - регулярне інформування співробітників про справи, прийнятих рішеннях в компанії, про свої можливості і правах - доступність загальних положень, інструкцій - + - + - + - + Системи стимулювання і матеріальні заохочення, бонуси, доплати, компенсації, нематеріальні заохочення: звання і т.п. ++++ Оцінка праці працівників, атестації та облік отриманих результатів при управлінні кар'єрою співробітників - ++ Розвиток кадрів: адаптація, навчання співробітників, підвищення кваліфікації ++++ Організація робочого місця: розташування, і оснащення робочого місця ++++ Систематичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів - ++
З погляду класифікації потреб по А. Маслоу, усереднені особисті оцінки значущості для працівників ВАТ «АВТОВАЗ» окремих груп мотивів (у% від максимального рівня в 100% для кожної групи) виглядають наступним чином:
1. фізіологічні потреби - 80%;
2. потреба в безпеці - 90%;
. потреба в приналежності до соціальної групи - 30%;
. потреба в повазі (самоповагу, успіху, статусі) - 40%;
. потреба в самовираженні - 50% (превалює у ТОП-менеджерів).
Інтуїтивно розуміючи таку ситуацію, керівництвом підприємства в основу системи стимулювання праці співробітників ВАТ «АВТОВАЗ» були покладені цінові стимули, тобто заробітня плата. Про це свідчить динаміка заробітної плати співробітників.
Висока значимість матеріальних потреб в першу чергу пов'язана з віковою структурою персоналу. Відомо, що у віці від 18 до 36 років провідним стимулом до трудової діяльності є саме заробітна плата. Крім того, враховуючи, що значну частку персоналу складають жінки, особлива увага приділяється мотиву потреби в стабільності, що так само активізується через незначне, але постійне підвищення заробітної плати.
Крім цінових методів мотивації у ВАТ «АВТОВАЗ» приділяється особлива увага соціально-психологічним методам. На підприємстві проводяться заходи, спрямовані на формування корпоративного духу, а так само на зміцнення психології команди.
Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналу, і регламентуються різні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації.
Метою введення різноманітних форм підготовки персоналу ВАТ «АВТОВАЗ» є:
1. підвищення кваліфікації персоналу;
2. створення кадрового резерву;
. забезпечення максимальної зайнятості персоналу;
. підвищення якості та загальної конкурентоспроможності послуг.
Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладена на фахівця з кадрів. Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером по тренінгам, які приймають безпосередню участь у розробці даного рішення.
Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці у ВАТ «АВТОВАЗ» мною була проведена оцінка задоволеності співробітників існуючою системою стимулювання. За п'ятибальною шкалою були оцінені 9 ключових параметрів, що вказують на рівень задоволеності. Оцінки були диференційовані по групах: «керівники» і «спеціалісти і робітники». Підсумкові результати опитування представлені в таблиці 4.
Згідно з даними проведеного аналізу велика частина елементів системи стимулювання оціню...
