заємодіях організація повинна надавати і надає принципове, головне значення тому майбутнього, яке ніби промальовує, демонструє конфлікт. Конфлікт целеполагателей - це конфлікт можливих цілей і ліній розвитку організації, детермінанти ж конфлікту - Подання несумісних цілей. Але мова не йде про те, що всі майбутні стану в будь-якому сенсі більш прогресивні, ніж справжні. Наприклад, організація може ставити своєю головною метою збереження існуючого стану незалежно від його суспільної оцінки або об'єктивної прогресивності.
Для надоргацізаціі конфліктні взаємодії підпорядкованих їй організацій або підрозділів, які є частковими целеполагателямі своєї діяльності, виявляються індикатора не стільки попередньої історії розвилися дисфункцій, скільки того, що може відбутися в майбутньому з цілями організації та її окремими частинами, зі засобами та іншими складовими діяльності. Індикація майбутнього і є провідна функція організаційного конфлікту, її зручно назвати проспективної. Якщо дана обставина усвідомлюється керівниками надорганізаціі і якщо в їх розпорядженні є необхідні організаційні засоби, ці керівники отримують можливість такого управління конфліктом або конфліктними ситуаціями, яке забезпечить рух підлеглих їм організацій і підрозділів у потрібному напрямку.
Проголошення проспективної функції організаційного конфлікту в якість провідною і визнання можливості управління з боку надорганізаціі конфліктними взаємодіями за допомогою організаційних засобів дасть основу для виявлення і інших функцій організаційного конфлікту, пов'язаних з цією головною. По-перше, конфлікт дозволяє побачити не тільки можливе майбутнє організації, а й шляхи руху до нього як у свідомості людей, так і в об'єктивно існуючому середовищі - фізичної та організаційної. По-друге, організаційний конфлікт сам виявляється безпосереднім творцем майбутнього, і в першу чергу - організаційних норм. Сюди ж примикають социализирующие та адаптаційні функції конфлікту. По-третє, оскільки проспективна функція відокремлює майбутнє від сьогодення, вона робить організаційний конфлікт і руйнівником існуючої організаційної дійсності, тобто існуючих організаційних відносин, норм, цінно-стей. У цій своїй якості незалежно від тих вигод, які обіцяє конфлікт у майбутньому, він викликає негативне ставлення переважної більшості людей, що опинилися під загрозою його деструктивних впливів.
Саме деструктивні властивості, руйнівні здібності конфлікту роблять безглуздою спробу визначення універсальної ефективності конфлікту, безвідносно до опонентів і до надорганізаціі. Перемога в конфлікті одного з опонентів завжди робить взаємодія неефективним для іншого. Взагалі кажучи, надорганізаціі байдуже, які саме з підпорядкованих їй організацій або підрозділів вийдуть переможцями в конфлікті. З організаційної точки зору для неї вигідний той результат, який призводить до досягнення її цілей, до підвищення ефективності її діяльності. Тому визначення ефективності конфлікту ситуативно за своїм характером і має сенс тільки по відношенню до конкретного взаємодії. *
Таким чином, переконання багатьох керівників у тому, що конфлікти у виробничому колективі необхідно глушити, що робота йде тим краще, чим менше конфліктів в організації, має під собою лише емоційні підстави, характерні для будь-якого наляканого конфліктами людини.
* Уткін, Е.А., В«Професія менеджерВ» - М.: Економіка, 1992
V. ВИСНОВОК .
Управління конфліктом являє собою свідому діяльність по відношенню до нього, здійснювану на всіх етапах його виникнення, розвитку і завершення учасниками конфлікту або третьою стороною. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами.
Управління конфліктами включає їх запобігання і конструктивне завершення. Некомпетентне управління конфліктами соціально небезпечно.
Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд на життя. Спробуйте по-новому поглянути на конфлікти, і ви зможете впевнено і навіть творчо знаходити з них вихід. p> Зіткнувшись зі складною ситуацією, ми іноді проявляємо себе не з кращого боку - починаємо плекати свої труднощі замість того, щоб спробувати з ними впоратися. "Одна з причин, чому ми такі, - говорить доктор Майкл Мехоні, - у тому, що у важкі часи ми стаємо надзвичайно самокритичні ". Він вважає, що всі негативні оцінки і критика, починаючи з самого дитинства, під час кризи беруть вгору. "До того часу, коли ми стаємо дорослими, ми досягаємо майстерності в мистецтві самокритики і майже повністю переконані, що наша негативна самооцінка - єдино вірна ", відзначає Мехоні.
У Важких ситуаціях не завжди потрібно шукати бездоганне рішення. Такий пошук не тільки може поставити нас в безвихідне становище, але і сам по собі може виявитися недоцільним. ...
