поступово доручати спочатку дрібні, а потім всі більші завдання. Звичайно, потрібен відповідний інструктаж і увагу до їх першим крокам. Давно помічено: якщо у прогресі людини є зацікавленість, його вміння зростає. Той же, хто в співробітниках бачить лише В«ОслівВ», перетворює їх на В«ослівВ». Він сам виховує їх впертість і тупість. p> Часто ж посилання на брак кваліфікованих кадрів - пряма образа співробітників. Можна почути: В«Так нас просто не допускають до цікавих завдань!В» Так поводитися з підлеглими, значить зводити їх потенції до нуля. p> Той, хто не дає своїм співробітникам займатися вирішенням цікавих завдань, як правило, боїться за свій авторитет. Він вважає неприпустимим, якщо його роботу виконає менш кваліфікований і менш оплачувану працівник. Більше того, відмовляючись від делегування, він тим самим прагне підкреслити свою роль. В«Тоді я зроблю сам В». Ці слова зривалися майже у кожного з нас (наприклад, по відношенню до наших маленьким дітям). Дійсно, будь-яке делегування завдань спочатку вимагає більшого часу, ніж В«власне виконанняВ». Делегування зобов'язує давати докладні вказівки, уважно спостерігати за виконанням, терпляче коригувати. Якщо завдання вирішується співробітниками вперше, вірогідні помилки. Необхідний ретельний контроль. Згодом контроль можна послабити. p> Відмова від делегування проявляє слабкості в управлінні, які в свою чергу також викликані такими ж недоліками, але вже на більш високих поверхах ієрархії керуючих, де нижчестоящим керуючим не пояснювали, в чому полягають їх дійсні завдання. А ці завдання - керівництво та управління, безперечно, включають і формування кадрового резерву.
4.3 Основні умови, що підвищують ефективність делегування
Основними умовами, що підвищують ефективність делегування є:
1. Діапазон контролю. Це те ж, що і норма керованості. Існує оптимальне число працівників, безпосередньо підлеглих даному керівникові і межа того обсягу робіт і числа підлеглих, якими може ефективно управляти одна людина. Це залежить від функцій підлеглих, здібностей керівника, здібностей працівників, типу і темпу роботи, територіального розміщення, мотивацій працівників, важливості роботи тощо
2. Відповідність прав та обов'язків. Обсягом делегованих обов'язків повинен відповідати обсяг делегованих прав. Занадто великі обов'язки при малих правах - дуже часта помилка. Ознакою хорошого балансу відповідальності, прав і компетенції працівника є мінімум його звернень до свого керівництва: він знає, як і що робити, і його прав для цього вистачає.
3. Передача влади на найнижчий рівень, на якому задача може бути ефективно вирішена.
4. Звітність за відхиленнями. Негайно керівнику слід доповідати тільки про відхиленнях від траєкторії. У штатній ситуації необхідність в ініціативі доповіді відпадає.
Не слід доручати підлеглому частину або окремі шматки завдання. Краще покласти на нього повну відповідальність за...
