, вони навіть не намагалися розібратися, наскільки ці заходи адекватні їх ситуації. p> Для того щоб зрозуміти і створити власну антикризову програму, потрібен інший рівень управління організацією, здатний виявити найбільш В«вузькіВ» місця, зрозуміти всі небезпеки та ризики процесів, що відбуваються у внутрішній і зовнішній середовищі. Як це зробили деякі підприємства, що працюють в області виробництва продуктів харчування, відчувши В«велику кризуВ» ще ранньої осені 2007 р., на підставі стався тоді В«короткочасного кризи платежівВ». Використовуючи накопичений в останні два десятиліття досвід, вони досить швидко подолали В«Короткочасний збій у фінансовому забезпеченні управління стратегічними елементами діяльності В». При цьому стався В«міні-кризаВ» змусив деяких власників та керівників фірм задуматися, що робити далі. [12, 24]
Кольцова виділяє фактори, які зумовлюють, через що не всі підприємства змогли заздалегідь діагностувати проблеми і підготуватися до кризи:
В· відсутність стратегії в діяльності підприємства та орієнтація на короткострокові результати на збиток середньострокових і довгострокових;
В· Низький кваліфікація і недосвідченість менеджерів;
В· низький рівень відповідальності керівників підприємства за наслідки прийнятих рішень, за збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.
Крім того, зазвичай рання діагностика на основі аналізу фінансових та економічних показників здійснюється спеціально навченими фахівцями - ризик-менеджерами, але в даний час дуже мало підприємств, які хоча б цілеспрямовано на постійній основі оцінюють ризики підприємства, не кажучи вже про подібні фахівцях у штаті. Саме тому для цих компаній криза 2008 р. був несподіванкою. А тепер подивимося, що робили підприємства, щоб не допустити кризи або послабити його наслідки:
В· проведення ранньої діагностики кризових явищ у діяльності підприємства;
В· терміновість реагування на кризові явища;
В· адекватність реагування компанії на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі;
В· повну реалізацію внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. [12]
Але головна вимога до успішного виходу підприємства з кризи - мобільність компанії при прийнятті управлінських рішень та швидкість впровадження змін до ній. При цьому будь-які нововведення, впроваджувані в організації, в першу чергу залежать від готовності персоналу до постійних інновацій. Тобто в період кризи працівники в організації стають ключовим інструментом змін, і тому знижувати витрати на персонал, звичайно, необхідно, але робити це потрібно, розробляючи інші схеми в оплаті праці. У цих схемах слід зав'язувати виплати працівникові на прибутку компанії, наприклад, використовувати добре зарекомендували себе системи KRI і KPI (ключові показники ефективності працівника): вони наочно демонструють результати роботи та за умови зв&...
