альні програми розвитку та тренінгу. Через те, що середовище бізнесу стає все більше невизначеною і комплексної у міру посилення децентралізації, ТНК почали активно вдосконалити свої комунікаційні системи. Наприклад, вони почали активніше застосовувати електронну пошту для передачі інформації в різні точки світу, своїм менеджерам на місцях, а готельні ланцюги - єдині системи бронювання для всіх своїх готелів.
Слідування міжнародним стратегіям разом з децентралізацією призвели також до змін рівня формалізації у фірмах, точніше, в основному до скорочення кількості процедур, існуючих між головною компанією і компаніями на місцях. Акцент в основному робиться на прийнятті рішень більше на місцях і на тому, щоб політика, правила і процедури, застосовувані місцевими менеджерами, були спрямовані на досягнення цілей, поставлених перед ними головною компанією.
А процес розробки стратегічного плану, як було зазначено вище, став більш формалізованим.
Менеджери дочірніх компаній на місцях уповноважені розробляти стратегічні плани для своїх компаній. Вони починають це робити за півроку до затвердження плану зі боку регіонального та корпоративного персоналів. Після проходження відповідних інстанцій у головної компанії план доповідається розробниками перед комісією, що складається з керівників різних функціональних підрозділів. Після затвердження план стає керівництвом до дії для менеджерів на місцевому рівні в планований період часу.
Більше формальним став також процес прийняття рішень з боку місцевих менеджерів при досягненні тих цілей і завдань, які перед ними поставив розроблений ними ж і затверджений керівництвом компанії план.
У розглянутий період часу збільшення рівні спеціалізації посад вищого рівня керівництва через швидке зростання індустрії гостинності та збільшення рівня їх заробітної плати в свою чергу збільшило комплексність в компаніях. У складні для індустрії часи багато компаній скорочували свій персонал. Багато кваліфіковані працівники самі покидали компанії, не витримавши фінансових обмежень, що були у компанії. У багатьох ТНК функціональні фахівці, які залишилися, були випускниками престижних вузів з бізнес-освіти, але вони не мали достатнього досвіду роботи в індустрії гостинності. Отже, багато ТНК стали посилювати головні компанії досвідченими фахівцями, які вміють керувати новими підприємствами на міжнародній арені і здатними займати пости, пов'язані з міжнародними фінансами, торгівлею і ін
Фірми почали працювати з обмеженою кількістю персоналу на всіх рівнях. Вони скоротили формальність корпоративного контролю на місцевих операційних рівнях, але збільшили їх самостійність при розробці стратегічного плану та прийнятті рішень. У зв'язку з цим збільшилися відповідно вимоги до місцевих менеджерам і критерії оцінки їх діяльності го боку кваліфікованих фахівців на корпоративному рівні.
4. Стратегії міжнародного розвитку
У 70-х роках в ...
