готельній індустрії США стали популярними контракти управління як для управління всередині країни, так і за її межами. Однією з перших такий контракт застосувала готельна компанія В«Інтер-Контінентал' ОтельзВ». Цей контракт дозволяв компанії впроваджуватися на нові ринки без особливого для себе ризику.
Далі цю систему управління почали експортувати в Європу, Азію та інші регіони світу. За допомогою таких контрактів місцевим інвесторам, які не мають достатнього досвіду, як би передавалися досвід, майстерність і стандарти обслуговування. Американські компанії, що мали до цього часу великий управлінський досвід, почали передавати свої ноу-хау іншим. Однак у той же час широкого розповсюдження за межами США цей процес не знайшов через ще досить великого внутрішнього ринку.
За умовами контракту управління в основному передавалися управлінський досвід і канали продажів натомість отримання частки в доходах (3-5%) і до валового прибутку (8-15%), а також отримувач послуг платив внесок за приєднання до системи обслуговування, наприклад маркетингу та бронювання (близько 3% валового надходження від проживання гостей).
У 80-х роках відбулися зміни у формах і стилі управління готельної індустрією, пов'язані зі збільшенням будівництва готелів і підвищенням їх прибутковості. Власники готелів стали більш обережними і обачними при укладенні контрактів управління, тримаючи у себе навіть спеціальних експертів. Зараз вже власники придбали досвід і почали розуміти про користь і недоліки контрактів управління і мають певне уявлення про готельному бізнесі.
Збільшилася конкуренція з боку нових операторів з різних регіонів світу, таких, як Аккор, Груп-за Сол, Маріотт, Мандарин, Меридіан, Рамада Інтернешнл, Рід Карлтон та ін, які витіснили багатьох американських операторів - Інтер-Континенталь, Хаятт, Холідей Інн., Хілтон, Шератон та ін - зі своїх ринків. p> Зростання конкуренції між операторами змушує їх змінювати свої пропозиції й умови в системі управління, а саме:
приблизно 10-15%-ве участь у статутному фонді;
гарантії, тобто якщо кероване ними підприємство не показує певний рівень прибутку, то контракт повинен бути анульований;
створення спільних підприємств;
надання оренди, що забезпечує комбіновану орендну плату, що складається з основної плати та частки із прибутку;
використання франчайзингових угод.
Міжнародні оператори довгий час були пов'язані тільки з однією фіксованою торгової маркою і конкурували з ланцюгами, які захопили свої ніші на ринку. Вони розробляли нові, специфічні продукти для обслуговування якомога більше і нових власників, і гостей готелів. Однією з небагатьох американських ланцюгів, яка могла прийняти виклик нових міжнародних операторів, була ланцюг Хаятт, яка і те розділила свій бізнес на різні концепції (Гранд Хаятт, Хаятт Редженсі, Хаятт Суітс та ін.) p> Для досягнення успіху багато операторів створили інститут віце-президентів по розви...
