слідує дві мети: зарекомендувати себе з кращого боку, а також підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3. Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументування довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4. Розчарування. На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що, якщо буде «вести себе погано», начальник зверне на нього увагу.
Стадія 5. Втрата готовності до співробітництва. Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6. Заключна. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу. [10]
2.2 Розробка програми зміни
Типологія предметів, на які спрямовується мотиваційно-стимулюючий вплив, може мати різні підстави. У таблиці 6 наводяться можливі акценти стимулювання, що визначаються залежно від пріоритетів діючої організації. При побудові ієрархії акцентів стимулювання повинні враховуватися дуже багато факторів: стадія життя організації, сформовані традиції, стратегія подальшого життя організації, спрямованість корпоративної культури, характер кадрової політики і т.д., і т.п. У зв'язку з цим дати єдино вірну систему пріоритетів для стимулювання видається, навряд чи можливим. [11]
Можливі акценти стимулювання Таблиця 6
Предмети стимулювання Акценти стимулювання суб'єкт стимулювання окремий працівник група (відділ, підрозділ і т.п.) колектив організації в цілому нормативна адекватність порушення нормативних показників відповідність нормативним показникам перевищення нормативних показників рівень професіоналізму відповідність рівню кваліфікації підвищення рівня кваліфікації підвищення рівня освіти розширення набору спеціальностей передача майстерності колегам ступінь напруги при виконанні роботи фізичне емоційне розумовий організаційне Ступінь відповідальності мінімальна середня висока Предмет відповідальності обладнання приміщення якісність матеріалів адекватність технології своєчасність технічного обслуговування якість продукції рівень витрат у виробництві безпеку співробітників донавчання співробітників і т.п. Ступінь ризику здоров'я гроші Економія робочого часу матеріал фінансів Причетність у збільшенні обсягу продажів збільшенні прибутку у завантаж...
