казати таке слово, яке б, не посварившись над бідою людини, підбадьорило б його, додало б духу йому, як шпори надають духу коневі після водопою. »Н.В. Гоголь
У світі менеджменту та стимулювання трудової поведінки персоналу є дві лідируючих школи, дві теорії, два досвіду. Обидві вони самодостатні і успішні, і давно довели свою ефективність. Це Американський стиль управління, який несе в собі досвід Заходу; і Японський менеджмент, який увібрав в себе філософію Сходу. Незважаючи на зародження шкіл в різних кінцях світу, вони мають схожість. Можна часто спостерігати, як вони перегукуються, змішуються і запозичують один у одного деякі аспекти: наприклад, в принципі руху кадрів, підготовці новоприбулих співробітників, участь персоналу прибутків і розробки стратегічних завдань.
Наприклад, американська компанія IBM перейняла у японських колег деякі методи мотивації і включила їх у свій перелік стимулів:
· повагу особистості;
· гарантована довічна зайнятість;
· єдиний статус працівників.
Але між тим є відмінності в принципах при мотивації персоналу. В американській теорії робиться акцент на матеріальне-грошову винагороду, конкуренцію, страх перед скороченням або втратою роботи, звільненням. У японській ж моделі роблять упор на причетність до групи, ототожнення працівника з компанією, її цілями, вдячність співробітника компанії, в якій він працює, за стабільність, хороші умови праці, соціальні гарантії, пільги.
Таким чином, мотивація в Американській школі реалізується через зовнішній вплив і вплив, такі методи ще можна назвати екстенсивними або вичерпну ресурси (гроші, блага, пільги). У Японської навпаки все спрямовано на внутрішні якості співробітника і його потреби. Інтенсивний японський метод мотивації містить в собі використання внутрішніх невичерпних ресурсів особистості - талантів, унікальностей, необмежених можливостей самовдосконалення та освіти. Суть Японської концепції - раціоналізм і пошук внутрішніх резервів для розвитку при жорстких умовах існування.
Російським Компаніям необхідно знайти свої методи мотивації, тому як в нашій країні є свій, особливий неповторний менталітет. Дуже важливо навчитися управляти мотивацією співробітників з урахуванням індустрії, типу бізнесу і структури організації. Звичайне копіювання кращих зарубіжних методик на практиці може дати нульовий результат. Потрібно навчитися вибудовувати свої методи мотивації, з використанням світового досвіду управління та залучення персоналу в компанію, що дозволяють до кінця розкрити таланти співробітників. Є особливості і незаперечні переваги російських працівників:
· по - перше, наш співробітники фірм мають менш стійку самооцінку (сприймають робочі питання як особистісні);
· більш чутливі до нематеріальних формам мотивації;
· Росіяни більш ініціативні, з легкість застосовують інновації;
· продуктивно працюють у стресових умовах;
· позитивно ставляться до розширення сфери відповідальності і можливості потрудиться над новим проектом.
Потенціал наших працівників нітрохи не менше, ніж за кордоном. Першочергова задача полягає в тому, щоб відшукати прийоми його реалізації. Це питання як ніколи актуальне. Тому необхідно прискорити темпи розвитку в даній сфері.
Оглядаючи досвід вітчизняних роботодавців, можна простежити загальну тенденцію недооценивания важливості людського фактору в мотивації, і, як протиставлення, переоцінювання фінансово - дисциплінарних факторів. Як наслідок все це веде до зростання витрат на персонал.
У випадку з містоутворюючим підприємством металургійної галузі витрати на персонал становлять істотну частку витрат, роботодавець усвідомлено приходить до використання методів мотивації, що враховують людський фактор. Способи мотивації в даному випадку різноманітні:
· співробітникам дають право на участь у перспективних проектах;
· розширюють сферу їх відповідальності;
· залучають їх до розвиваючих програм (тренінги, семінари, конференції).
Роботодавці безпосередньо намагаються допомогти співробітникам-лідерам у їх особистісному зростанні, розраховуючи на підвищення якості управління, підвищення ефективності в умовах інноваційного розвитку у швидко мінливому середовищі.
Російська дійсність і специфіка така, що як при недостатньому фінансовому стимулювання, так і при надмірному мотивація співробітника падає. Тому слід два важливих висновки:
· Робота співробітника повинна бути адекватна оцінена, тобто персонал повинен отримувати адекватну ...
