етапів.
На першому етапі необхідно вивчити особливості існуючої системи оплати праці в організації. На даному етапі проводиться аналіз всієї доступної інформації для визначення оптимального розміру заробітної плати працівників. При цьому враховуються існуюча практика, можливості компанії, ціни регіонального ринку праці, запити працівників, соціологічні шкали зарплати. Для прийняття рішення про розміри заробітної плати проводиться аналіз особливостей працівників (їх кваліфікації та трудової мотивації), аналіз особливостей роботи (види виконуваних робіт, службові функції та обов'язки, показники і нормативи, умови праці). p align="justify"> На другому етапі, проводяться розробка та обгрунтування постійної частини заробітної плати. Тут визначаються або коректуються шкали посадових окладів, нормативні показники результатів, визначаються кваліфікаційні надбавки і доплати за особливі умови праці. Для розробки шкал посадових окладів можуть використовуватися різні методи, такі, як ранжирування і класифікація робіт, Пофакторние порівняння, оцінка по пунктах (рейтингу). p align="justify"> На третьому етапі, проводиться розробка змінної частини заробітної плати. На даному етапі аналізуються можливості використання в організації різних видів премій, таких, як премія за індивідуальними результатами, премія за внесок у роботу підрозділу, цільова премія, премія за загальними результатами роботи компанії. Для кожного виду премії розробляються розрахункові формули або методики з урахуванням специфіки та існуючої практики преміювання в компанії. Крім того, аналізуються можливості впровадження інших систем оплати праці, наприклад, безтарифної системи, аккордной системи, системи управління по цілям. p align="justify"> На четвертому етапі, виконується аналіз і обгрунтування соціального пакета. На цьому етапі виробляються принципи розподілу соціального пакета (зрівняльний, по стажу роботи, ієрархічний), визначаються його склад і грошова оцінка для різних категорій працівників компанії. p align="justify"> Послідовне проходження всіх зазначених вище етапів дозволить отримати обгрунтовану і враховує специфіку даної організації систему матеріальної мотивації.
Однак використання системи матеріальної мотивації для досягнення бажаного ефекту явно недостатньо. Вона повинна бути підкріплена мотивацією нематеріальній. br/>
3.3 Нематеріальна мотивація в умовах кризи
Побудувати нову систему нематеріального мотивування набагато складніше, тому що методи, що застосовуються в рамках останньої, що не такі явні і більше персоніфіковані.
Першим і необхідною дією, спрямованим на стабілізацію персоналу, є відкрите інформування співробітників про поточний стан справ у компанії і планованих антикризові заходи. У ситуації кризи люди як ніколи потребують визначеності і впевненості в тому, що керівництво має план дій. Навіть якщо при цьому доведеться озв...
