), серед яких більше чверті складають знайомі рекомендованого і знайомі знайомих, 27% - його родичі і знайомі родичів. Зрозуміло, що ці люди (на відміну, наприклад, від викладача вузу або наукового керівника - їх рекомендаціями скористалися тільки 8% респондентів) навряд чи можуть об'єктивно оцінити ділові якості претендента на посаду.
Таблиця 5. Ким є рекомендатель по відношенню до претендента на посаду (у% від числа відповіли)
Відповіді на питання В«Хто безпосередньо рекомендував Вас на цю роботу?В» Всі респондентыМинистерстваОбластные адміністрацііГородскіе адміністрацііМоі знакомие25262522Родственнікі, родітелі12101315Знакомие родичів, родітелей16181214Знакомие знакомих6834Другіе13131413Бил особисто знайомий з тим, хто прийняв на работу15112019Преподавателі вузу, науковий руководітель89116Нікто НЕ рекомендовал7659Среднее число виборов1, 01,01,01,0
Отже, факти свідчать про те, що процедури В«входуВ» працівника у державні та муніципальні адміністрації найчастіше неефективні з точки зору відбору претендентів В«по заслугахВ» і навряд чи його забезпечують. Більшою мірою вони пристосовані до заповнення вакансій лояльними начальству працівниками. Позиція більшості керівників, як показали проведені інтерв'ю, перешкоджає розвитку процедур мерітократіческого відбору в російській державній/муніципальної службі. Такі управлінці критикують практику конкурсного відбору за повільність, негнучкість, дорожнечу і до того ж не вірять, що за конкурсом буде відібраний саме той співробітник, який потрібен на даному робочому місці. Є і не звані причини: безпосередні керівники втрачають при конкурсному відборі частину своєї влади і тому навряд чи будуть прихильниками відповідних нововведень. Для того щоб уникнути найму співробітника за конкурсом, керівники департаментів, як правило, знаходять організаційні можливості - наприклад, право наймати без конкурсу людини, що складається в кадровому резерві. Доводиться визнати, що в опорі керівників практиці конкурсного відбору можна знайти певні раціональні підстави. Справа в тому, що в країні не розвинена загальна інфраструктура рекрутування та мобільності: відсутні надійно зафіксовані В«кредитні історіїВ» шукачів робочих місць, немає культури рекомендацій та довіри рекомендувача, немає достовірних рейтингів професійних навчальних закладів, не розроблені тести і процедури для конкурсного відбору кандидатів. Тому впровадження механізмів мерітократіческого відбору є дуже складним завданням, для вирішення якої необхідна комплексна реформа всієї кадрової роботи. Якщо все ж цю роботу вдасться виконати і механізми мерітократіческого відбору будуть впроваджені в систему державної служби, то у виграші виявиться не тільки суспільство, яка отримує більш кваліфікованих і вільних від безпосереднього адміністративного тиску чиновників, а й самі знову наймані чиновники. Зросте престиж їхньої роботи, їх автономія, можливості мобі...
