е зазначалося вище, компанія ТОВ В«КригВ» активно діє з 1996 і при цьому активно розвивається. У період з 1999 по 2007р. управління всією компанією проводилося одноосібно генеральним директором, що спричинило за собою наступні негативні моменти: висока залежність компанії від наявності на місці директора, безсистемні організаційні зв'язки, відсутність цілісної політики управління персоналом. Все це призвело до того, що із зростанням чисельності персоналу керованість компанією стала різко знижуватися. Було порушено єдність розуміння цілей компанії. Ініціативність співробітників без певного напрямку через нетривалий час випаровувалася. Різний рівень підготовки персоналу не сприяв зростанню взаєморозуміння в компанії. Клієнт, вступаючи у взаємодію з компанією, зустрічав різне ставлення від різних людей. Була відсутня спадкоємність при переміщенні і звільнення співробітників. Такий стан речей дало додатковий стимул керівництву зайнятися зміною внутрішнього середовища. Почалося все зі звернення до консультанту з організаційного розвитку, а продовжилося найманням кваліфікованого менеджера з персоналу. Подальша робота привела до розуміння того, що наступним кроком повинні стати заходи щодо вдосконалення організаційної культури. p align="justify"> З точки зору керівництва компанії, корпоративна культура хороша тим, що вона може і повинна виступити інтегративним управлінським фактором, тому як поступове впровадження загальнофірмових норм і правил поведінки в діяльність співробітників (як В«старожилівВ», так і В« новачків В») з часом призведе до звільнення керівників від тотального контролю за трудовим поведінкою персоналу. Це, у свою чергу, дозволить їм зосередити свою увагу на осмисленні і вирішенні ключових проблем організації та на розробці і реалізації стратегії підприємства. Першим кроком на шляху модернізації організаційної культури стала спроба керівника впровадити кодекс корпоративної поведінки. p align="justify"> Генеральний директор розробив Кодекс корпоративної поведінки? В«Залізні правилаВ». p align="justify"> Першим етапом їх впровадження в життя стало знайомство з ними керівників підрозділів. Після презентації проекту керівникам вищої та середньої ланки було дано завдання обміркувати викладені правила і представити свої пропозиції щодо їх вдосконалення протягом 2-х тижнів. p align="justify"> Другий етап - була проведена деяка доробка документа за представленими рекомендаціями. Генеральний директор обгрунтував необхідність керівникам слідувати нормам, викладеним у В«Залізних правилахВ», і своїм прикладом В«заражатиВ» працівників підрозділу. Проблема полягає в тому, що крім директора та кількох співробітників ніхто не перейнявся ідеєю застосування В«Залізних правилВ» в повсякденній діяльності. У зв'язку з цим, керівником поставлено завдання дослідити причини невдачі і розробити програму послідовного зміни корпоративної культури. br/>
2.2 Діагностика корпоративної культури компанії В«КригВ»
