-менеджери МТС працюють на засіданні, а в другій виходять на першу лінію в салон-магазин МТС, тобто працюють продавцями-консультантами. Високо цінується особистість керівника, оскільки в концепції корпоративної культури МТС безпосередньому керівнику відводиться ключова роль в тімбілдінге. Більше 50% персоналу молодше 30 років, співробітники отримують можливість реалізувати себе: пропонувати і втілювати свої ідеї, робити кар'єру і розвиватися професійно [18].
За другою класифікації корпоративна культура ВАТ МТС є: стабільної та інтегративної (оскільки співробітники, які не поділяють цінності організації, не затримуються в компанії). Відзначивши вище особливості кадрової політики та корпоративної культури, можна сказати, що культура є особистісно-орієнтованої.
Провівши аналіз моделей корпоративної культури на прикладі російських і зарубіжних організацій, ми можемо стверджувати, що досить складно виявити точний тип корпоративної культури, навіть використовуючи кілька методик її характеристики. Формальний матеріал для оцінки моделі корпоративної культури не може бути основою безперечних висновків про результати дослідження, тому крім характеристики моделі корпоративної культури важливо визначити її рівень, виявити шляхи вдосконалення культури в рамках організацій. Отже, необхідно виділити методологічні аспекти і проблеми, пов'язані з дослідженням корпоративної культури в практичній частині даної роботи.
2. Основні проблеми вдосконалення корпоративної культури та напрями їх вирішення
.1 Методологічні аспекти визначення рівня корпоративної культури
Управління корпоративною культурою є важливим елементом корпоративної стратегії організації. В рамках управління корпоративною культурою необхідний не тільки постійний аналіз існуючої культури, дослідження тенденцій її розвитку, виявлення застарілих норм і формулювання нових правил, а й контроль її рівня в організації.
Визначення рівня корпоративної культури увазі систематичну інтерпретацію існуючих ознак культури за допомогою певних інструментів. Серед етапів визначення рівня корпоративної культури, слідом за Ж.-М. Кобі і Х.А. Вютріх [43. С. 75], ми виділяємо: попереднє обговорення проекту (розробка програми дослідження), збір інформації та візуалізацію існуючої корпоративної культури. Етап збору інформації може здійснюватися за допомогою різних методів, які представлені далі.
При визначенні рівня корпоративної культури організації вчені (А.А. Кеннеді, Т.Є. Діл, Р. Боуетт та ін.) виділяють слабкі і сильні культури. При цьому рівень корпоративної культури визначається за допомогою декількох параметрів [33]: наскільки цінності організації поділяють співробітники (ступінь єдності думки про цінності організації в колективі), кількість співробітників, які поділяють цінності організації, визначеність варіантів поведінки в різних ситуаціях.
Згідно перерахованим параметрам, сильна корпоративна культура - це культура, при якій значення даних параметрів максимально, слабка корпоративна культура - та, при якій вони мінімальні. К. Шольц виділяє середній рівень корпоративної культури, який поряд з двома перерахованими він вводить в матрицю KSF, за допомогою якої оцінюється відповідність рівня корпоративної культури одного з трьох варіантів стратегії організації [47. C.111]:
Таблиця 3 - Матриця KSF К. Шольца
СтратегіяКорпоратівная культураСлабаяСредняяСільнаяНечеткая, неяснаяХорошее збіг Відсутність інформації про спрямованість розвитку (1) Гарне збіг Відсутність інформації про спрямованість розвитку (2) Гарне збіг Відсутність інформації про спрямованість розвитку (2) Середня ступінь определенностіХорошее збіг Трохи інформації про спрямованість розвитку (4) Питальне збіг Інформація про спрямованість розвитку під питанням (5) Питальне збіг Інформація про спрямованість розвитку під питанням (6) Чітко сформулірованнаяХорошее збіг Чітка інформація про спрямованість розвитку (7) Питальне збіг Інформація про спрямованість розвитку під питанням (8) Проблематичне збіг В інформації про спрямованість розвитку є проблеми (9)
Оцінка ефективності корпоративної культури проводиться двома методами [45]: прямим (оцінка на основі тестування співробітників і керівництва організації) і непрямим (елементна оцінка, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації, впливу різних факторів на результат). При зіставленні двох методів більш кращим представляється непрямий, оскільки він заснований на емпіричних даних, фактах, відображених у документації і т.д. Оцінка соціально-психологічних параметрів не може проводитися якісно, ??система тестів і анкет не завжди охоплює всі аспекти роботи організації.
В цілому, дослідники (В...
