відмінностей.
Менеджеру необхідно знати, що для індустрії гостинності краще мотивовані працівники, що випливає з результатів дослідження Девіда Лея, в якому були проаналізовані критерії підбору готельними та ресторанними ланцюгами кадрів серед випускників кооледжа, підготовлених за програмами індустрії гостинності. Відповідальне ставлення до справи, ентузіазм і привабливий зовнішній вигляд мали пріоритет перед хорошими оцінками в навчанні, характеристиками з виробничої практики, а також наявністю додаткових курсів навчання, прослуханих в період навчання. Такий підхід цілком зрозумілий, якщо врахувати, що витрати з підвищення кваліфікації виявляються помітно нижче, ніж витрати, пов'язані із стимулюванням продуктивної праці. Крім того, клієнти воліють мати справу з обслуговуючим персоналом, який хоча і може через недосвідченість вчинити -яку незнічітельную помилку, але проявляє тепле і щире привітність і гостинність.
існуюча практика
і проблеми мотивації
Підприємства та організації індустрії гостинності надають більшого значення наявності у випускників мотивації, ніж їх здібностям. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатів у роботі.
Парадокс існуючої ситуації полягає в тому, що в підприємствах і організаціях індустрії гострепріімства не приділяється такого ж уваги до мотивації при підборі на роботу осіб, які вже мають досвід роботи. Знання (Досвід попередньої роботи) більшою мірою, ніж мотивація, виступають в цьому випадку в якості головного критерію.
Більшість мотиваційних програм являють собою компенсаційні програми, побудовані на основі включення в них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідне позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках. Існують такі форми заохочення, як наприклад, присудження звання кращого працівника за місяць, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для барменів та офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення за підтримку безпеки, навіть заохочення за усмішку. З цим пов'язаний ряд проблем, які обмежують ефективність цих заохочень з плином часу.
перше, орагнізація може мати таке незліченну число цих програм, що проконтролювати їх виконання на практиці виявляється майже неможливо. А саме ці системи заохочень якраз і вимагають постійного контролю. У більшості випадків керівництво підприємства з плином часу байдужіє до цих програм, і вони стають формальними і повторюваними. Працівники починають раціоналізувати процес отримання таких заохочень. Скажімо, "Джо отримав заохочення минулого місяця, наступним у цьому місяці, очевидно, буде Дік і Бетті ".
Поступово всі подібні заохочення втрачають своє значення. Більше того, подібні "заохочення" стають нормою, і якщо по якої-небудь причини вони раптом припиняються, це викликає розчарування в колективі.
Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики, виявиться, що в основі лежить низький рівень мотивації. Для багатьох працівників потрібно пряник, щоб вони почали працювати.
Навпаки, якщо ми візьмемо за основу ідею про те, що більшу частину колективу повинні состваляло мотивовані і здатні працівники або, принаймні, просто мотивовані, то потреба у програмах заохочення в значній мірі відпадає.
З точки зору теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби більш низького порядку. Різні системи мотивації, отже, не матимуть тривалих результатів, якщо ними будуть компенсувати слабку роботу при підборі кадрів.
Порівняно великий, але не використовуваний в достатній ступеня потенціал для мотивації працівників закладено, отже, на ранніх стадіях кадрового процесу, зокрема, на рівні орієнтації, офіційного призначення та навчання. Відомо, що плинність робочої сили на багатьох посадах в індустрії гостинності не просто висока, а найвища саме в перші місяці призначення працівників. Це викликано незахищеністю, яку працівник іспитвает в перший час на новому місці, браком знань прімінітельно до даної роботи, а також часто зустрічаються невідповідністю між уявленнями про роботу і самою роботою. Оскільки вважається, що знань при підборі кадрів виявляється перевагу перед мотивацією, саме цьому компоненту на новому місці роботи приділяється слабку увагу.
Новим працівникам потрібні знання про Місці - функціональних обов'язках і вимогах до виконуваної роботи, колективі - Тобто людях, оточуючих працівника, з якими він буде вступати в контакт у повсякденних справах,
Політиці - тобто завданнях компанії та очікуваннях її працівників, і Продукті - Тобто товар або комплексі послуг, з якими компанія виходить на ринок.
Прекрасний приклад глибокої перебудови особистої мотивації та філософії організації можна знайти в класичній статті "Think Strawberries: Evrybody Sells "(James Lavenson, 1974). ...
