о концентрує на небагатьох, але багатообіцяючих інноваціях. Однак навіть краща ідея продукту не потрібна, якщо менеджмент не зможе її реалізувати.
Крок 3. В«Велика свобода В». Керівник Danone Рібу довіряє співробітникам. Він бачить себе швидше генератором імпульсів та ідей, ніж суворим директором. МенеджериDanone володіють великим ступенем незалежності. Вони орієнтовані на самостійну розробку ідей та реалізацію їх (по можливості) у власному відділі. Нескінченні страхувальні наради з вищими за рангом рівнями виключаються.
Стратегія В«довгого повідцяВ» Рібу починає працювати, коли мова заходить про впровадження ідеї нового продукту. Філії Danone в різних країнах також володіють високим ступенем свободи в прийнятті рішень. Наприклад, менеджмент на місцях у ряді випадків може самостійно вибирати смакові напряму.
Інноваційна сутність залишається, звичайно, незмінною. Центральний офіс направляє в представництва країн так звані групи зростання. Ці команди допомагають при впровадженні нового бренду на ринок і надають підтримку, якщо продукт має бути адаптований до місцевих перевагам.
Однак і представництва в країнах користуються великою свободою, що дозволяє просувати свої ідеї в компанії. Приклад тому - Actimel. У середині дев'яностих років розробники розглядали Actimel як інновацію з великим потенціалом. Але була й зворотна сторона: чинна молочнокислая бактерія Casei викликала неприємний гіркий смак, майже нестерпний мовами європейців. До того ж ферментація тривала надзвичайно довго - п'ять днів, тоді як зазвичай цей процес завершується за кілька годин. Скепсис в маркетинговому і виробничому відділах був дуже великий.
Проект виявився на межі зриву, коли слово взяв бельгійський філія Danone. Тамтешній менеджмент вирішив, що Actimel - грандіозна ідея, і визнав справою честі довести її до відповідності вимогам ринку. Центральний офіс у Парижі підтримав цей намір. Бельгійці усунули не тільки проблеми з рецептурою і виробництвом. Розливаючи Actimel в маленькі пляшечки, вони створили нову категорію продукту, яка блискуче продавалася. Після того як Actimel був впроваджений у Бельгії, Danone, зрозуміло, почав інтернаціоналізацію марки. h4> Крок 4. В«Жива культураВ»
Успішні продукти, незважаючи на перенасичені ринки, - як Danone вирішує ключову проблему виробництва споживчих товарів
Роби небагато: хто займається відразу багатьма сферами бізнесу, піддається небезпеки розпорошити сили. Краще: продати слабкі галузі, зміцнити сильні. p> Сконцентруйся: поширення новинок на ринках за принципом лійки не гарантує успіх. За наявності малого бюджету на дослідження і розробки вигідна концентрація на небагатьох інноваціях з максимальним потенціалом.
Керуй децентралізовано: хороші ідеї часто ховаються за ієрархією. Передача менеджменту на місцях більшої відповідальності прискорює реалізацію ідеї і може поліпшити продукцію.
Кричи голосніше: хто концентрує маркет...
