жені періоди; підприємство не може дозволити собі постійно утримувати в штаті висококваліфікованих фахівців;
зовнішній фахівець розпорядженні специфічним досвідом, якого немає у штатної групи;
підприємство сильно політизоване й поради внутрішніх фахівців асоціюються з однією з зацікавлених сторін, а тому не об'єктивні.
Однак, існують чинники, що перешкоджають успіху застосування даних технологій. Найсуттєвішими з них є недооцінка витрат на використання технології, проблеми з якістю і втрата компетентності в основному виді діяльності. Для того, щоб уникнути таких втрат, на наш погляд, доцільно застосовувати внутрішній аутсорсинг на ТОВ «КІРОВСЬКИЙ рибозавод» функцій управління персоналом, під яким слід розуміти передачу або у спільну реализ?? Цію функцій з управління персоналом всередині підприємства.
У цьому випадку схема внутрішнього аутсорсингу функцій управління персоналом, а, отже, і структура служби, на наш погляд, повинна прийняти такий вигляд (див. Додаток). Згідно запропонованої нами схеми, управління людьми на підприємстві неможливо без взаємодії з іншими функціональними і лінійними підрозділами підприємства з реалізації стратегічних завдань у процесі здійснення управлінських функцій. Ефективність функціонування СУП в сучасних підприємствах залежить, насамперед, від двох чинників: професійної компетентності їх співробітників і успішної взаємодії з керівниками всіх рівнів.
Делегування обов'язків з управління персоналом постійно змінюється. На підприємствах цієї діяльністю, на наш погляд, повинні займатися, насамперед, СУП в тісному взаємозв'язку з керівником підприємства, громадськими організаціями, лінійними і функціональними менеджерами, головними фахівцями і з іншими підрозділами підприємства, так як рішення в галузі управління персоналом (про прийом на роботу і звільнення, призначення на нову посаду, напрямку на професійне навчання, підвищення заробітної плати та ін) приймаються тими керівниками, про чиї підлеглих йдеться.
Співробітники СУП виступають як експертних радників керівників усіх рівнів з цих питань. Наприклад, при вирішенні питання про підвищення заробітної плати працівникам підрозділу з технічного обслуговування обладнання фахівець з компенсацій надає керівнику інформацію про те, як передбачуване підвищення позначиться на витратах підрозділу на робочу силу, які наслідки воно може мати для всього підприємства, яка ситуація на місцевому ринку праці , наскільки буде конкурентоспроможний пакет компенсацій після його перегляду. Право керівника - прийняти або відкинути запропоноване рішення (з урахуванням факторів, які можуть бути невідомі фахівцеві з персоналу), проте він повинен добре оцінити ризик при ігноруванні ради професіонала.
Крім того, внутрішній аутсорсинг функцій здатний запобігти конфліктам, які часто мають місце бути через те, що лінійні і функціональні підрозділи не можуть зійтися в питанні про те, хто має пріоритет у прийнятті різного роду рішеннях. Зокрема, розбіжності можуть виникнути по таких спірних питань, як дисципліна, умови праці, графік роботи, переклади та переміщення, підвищення, планування діяльності.
На практиці це веде до розвитку двох тенденцій: ігнорування функціональної експертизи і підміні лінійних керівників функціональними. Перша тенденція виявляється в тому, що ...
