йну культуру і впливати на її формування та зміна в бажаному напрямку.
. середнє управлінська ланка - впровадження та популяризація засад ОК серед всього персоналу організації;
. нижчий рівень - прийняття і проходження основним вимогам ОК.
Для середньої і вищої ланки необхідно проведення навчальних заходів з метою ознайомлення з основами ОК. Ці заходи можуть бути як груповими, так і індивідуальними (працівник знайомиться з пакетом документів, що становлять основу ОК).
Взаємодія менеджменту та організаційної культури можливо в декількох варіантах.
. Управлінці можуть діяти строго в рамках культури.
. Менеджери можуть йти «напролом», ігноруючи сформовану культуру.
. Діяти частково в рамках культури, але в необхідних випадках і наперекір їй.
. Цілі управління викликають необхідність перетворення склалася культури.
У зв'язку з цим зміна культури організації стає одним з об'єктів управління.
Далі розглянемо взаємозв'язок навчання персоналу організації та корпоративної культури на прикладі аптеки «Біофарм».
.2 Взаємозв'язок навчання персоналу організації та розвитку корпоративної культури на прикладі аптеки «Біофарм»
Кадрова політика аптеки побудована з урахуванням специфіки фармацевтичної галузі, а саме:
1. працівникам аптек доводиться мати справу з цінностями, їм самим не належать, - з товаром і грошима, що створює матеріальну відповідальність. Зазначена особливість вимагає створення в колективі особливої ??атмосфери взаємної відповідальності і довіри;
2. особливістю аптек є те, що переважна більшість їх персоналу складають жінки, що створює характерний психологічний клімат з яскравим домінуванням емоційності у взаєминах. Лояльність співробітниць до аптеки в максимальному ступені залежить саме від клімату в робочому колективі; навіть рівень зарплати не має такого значення,
. спілкування з відвідувачами аптек. Кількісну і якісну зміну асортименту аптечних товарів вимагає від аптекарів відповідних знань і навичок для роботи з цим асортиментом, а також вміння консультувати і інформувати пацієнтів.
Плинність кадрів на ВАТ «Біофарм» становить 8% на рік. При стандартних показниках 3-5%, можна вважати, що ситуація не є критичною. В основному плинність пов'язана з робочим і допоміжним персоналом. Однак скоро нестача профільного персоналу може позначитися на діяльності мережі. Тому є сенс ростити своїх фахівців: студенти фармацевтичного відділення ЯГМА, бажаючі підзаробити і набратися досвіду, можуть бути прийняті на посади консультантів за гнучким графіком. Аптека отримує не тільки руки, а й можливість виростити для себе спеціаліста. Отримавши диплом, він залишиться працювати на посаді фармацевта, при цьому вже буде знати всі технології роботи в аптеці.
Плинність кадрів і дефіцит фахівців також пов'язані з коливаннями зарплати. Наприклад, коли в конкуруючій мережі підвищують зарплати і фармацевти інших аптек про це дізнаються, деякі співробітники перебігають туди, де більше рівень доходу. Коливання в рівні матеріальної компенсації неминучі, і утримати персонал можна тільки шляхом підв...
