івництва;
- стратегія, що є «зрілої» для розробки ССП.
Розробка ССП.
На цьому етапі розробляється ССП для однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія в цілому, підрозділ або відділ.
При цьому розробка ССП здійснюється шляхом виконання наступних кроків:
- конкретизація стратегічних цілей;
- зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками, тобто побудова стратегічної карти;
- вибір показників і визначення їх цільових значень;
- визначення зв'язку показників з бізнес-процесами;
- розробка стратегічних заходів (ініціатив).
Стратегічні цілі мають статус вирішальних і ключових цілей компанії. Щоб спланувати та забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники, за якими, у свою чергу, визначаються цільові, планові і фактичні значення. Досягнення розроблених цілей покликана забезпечити реалізація стратегічних заходів. По кожному стратегічному заходу визначаються терміни його реалізації, бюджет і чітка відповідальність.
Результат даного етапу забезпечує єдине розуміння стратегії і є вихідним пунктом для постійного моніторингу впровадження стратегії. Тільки після інформування про ССП в організації, передачі цілей на нижні рівні (каскадирование), створення адекватної системи планування та звітності та адаптації систем керівництва і мотивації співробітників ССП стає концепцією менеджменту.
На етапі розробки ССП необхідно враховувати, що стратегічні цілі, а не їх показники, складають ядро ??збалансованої системи показників. Кращі показники марні, якщо покладені в їх основу мети не описують належним чином стратегію, що веде до стійкого конкурентної переваги.
Каскадування ССП.
Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління в усіх залучених організаційних одиницях, оскільки цілі і стратегічні заходи з вищестоящих підрозділів можуть бути послідовно передані в ССП нижчестоящих організаційних одиниць - це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічні цілі всього підприємства або великих підрозділів будуть досягнуті.
При каскадировании стратегія, зазначена в корпоративній ССП, поширюється на всі рівні управління. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення і дії з удосконалення конкретизуються і адаптуються в підрозділах та відділах. Тобто корпоративна ССП повинна бути ув'язана з ССП підрозділів, відділів і з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі СЗП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ССП, яка повинна бути узгоджена з корпоративної ССП. Потім за участю начальника відділу кожен співробітник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план більше орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.
На малюнку 4 представлено каскадирование ССП, при реалізації якого встановлюється міст між послідовними рівнями організаційної ієрархії. При цьому корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.
Малюнок 4 - Процес каскадування збалансованої системи показників
Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників «зверху вниз» залежить від організаційної структури і розміру компанії. Кожен підрозділ включає у свою систему показників тільки ті завдання і показники результативності спільної (корпоративної) ССП, на які воно впливає.
Контроль виконання стратегії.
Якщо б впровадження ССП закінчувалося розробкою стратегічних цілей, причинно-наслідкових ланцюжків, показників, цільових значень і стратегічних заходів для однієї організаційної одиниці, це означало б лише одноразове сильне фокусування на стратегію. Щоб забезпечити довгострокову реалізацію стратегії, сформульованої в ССП, необхідно інтегрувати ССП в систему управління.
Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язано з автоматизацією. Впровадження СЗП, наприклад, за допомогою MS Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки можливе лише на початкових етапах впровадження ССП, або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для декількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати і коректувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися.
Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, що вирішили впровадити у себе дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей і показників а...
