вного персоналу лише 6 осіб, вважають соціально-психологічний клімат у колективі сприятливим. Середній і низький рівень сприятливості психологічної атмосфери оцінюється 76% випробовуваних фахівців і 70% або 14 керівників. Таким чином, дані анкетування і тестування практично збігаються, що говорить про те - переважна більшість співробітників (75% у сумі) не вважають атмосферу в своєму колективі досить сприятливою. Причому майже половина з них оцінює її як несприятливу.
Діагностика стилю керівництва колективом
Результати дослідження стилю керівництвом у колективі, представлені в таблицях 10-12 і діаграмі 8.
Отже, ми бачимо, що практично всі начальники відділів мають заступників.
Результати застосування тесту «Стиль керівництва колективом» представлені в таблиці 11 - 12, діаграма 8.
Результати застосування методики визначення стилю керівництва трудовим колективом представлені в таблиці 12.
Стиль управління керівника безпосередньо впливає на соціально-психологічний клімат у колективі. Якщо у керівника переважає попустітельскій стиль керівництва (2 начальника відділів), то начальник проявляє дуже мало турботи як про досягнення цілей власного виробництва, так і про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Фактично керівник усунувся від роботи, пустив все на самоплив і просто проводить час, передаючи інформацію від своїх керівників підлеглих і навпаки.
При демократичним стилі керівництва колективом (у 2 начальників відділів і 3 заступників начальників відділів), у них в рівній і притому максимальному ступені проявляються орієнтованість на рух високих виробничих результатів і на турботу про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Такий стиль, як правило, дозволяє домагатися успішного вирішення виробничих завдань у поєднанні з умовами, для найбільш повного розкриття творчих здібностей членів колективу.
Авторитарний стиль керівництва (8 начальників відділів), які піклуються тільки про роботу, про виконання виробничо-господарських завдань, ігноруючи людський фактор, особистість працівника, думку колективу. Такий керівник діє за принципом «давай-давай», який з часом зживає себе настільки, що перестає приносити успіх і в досягненні виробничих цілей.
Дружній стиль керівництва у 3-х начальників відділів і 2 заступників. При такому стилі керівництва начальник дуже мало піклується про виробництво. Вся увага керівника тут спрямоване на підтримку і збереження хороших, приятельських стосунків з підлеглими. Створюється такий соціально-психологічний клімат, де всі розслаблені, дружні. І цей психологічний комфорт обволікає колектив, відсуваючи на другий план рішення виробничо-господарських завдань. У кінцевому рахунку, така орієнтація на людські відносини не тільки ускладнює досягнення виробничих результатів, а й призводить до підриву зсередини сформованого затишного соціально-психологічного клімату. Так, ми отримали наступні результати - не прийнятні колективом авторитарний стиль керівництва у 8 керівників відділів, а так само не були протестовані 2 замдиректора і сам директор УПФР №30. Дані результати дозволяють зробити висновок, що керівники вищої ланки так само використовують авторитарний стиль керівництва.
3. ОПТИМІЗАЦІЯ соціально - психологічного клімату КОЛЛЕКІВА УПРАВЛІННЯ ПФР N 30
3.1 Методика по оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі
Основними завданнями щодо оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі є:
. Формування одностайності та узгодженості відносно норм, прийнятих в організації.
. Створення таких умов в рамках організації, які забезпечили б можливість актуалізації ціннісних орієнтацій особистості в процесі роботи.
. Підвищення впевненості членів організації у власних силах і здібностях, формування переконаності в тому, що причетність до організації дозволить краще контролювати як свою долю, так і майбутнє членів всієї організації.
. Розвиток умінь цілеспрямованого впливу на мотиваційну сферу підлеглих з тим щоб, не пригнічуючи первинних прагнень, сформулювати альтернативні, більш доступні та привабливі цілі в організації.
. Проголошення принципу рівних можливостей, справедливого розподілу винагород, створення обстановки, яка стимулює дискусію, обмін знаннями та досвідом.
. Гнучкість у здійсненні контролю. Надання відомої автономності в процесі вирішення організаційних завдань. Прагнення уникати дуже ретельного і безперервного контролю, який може негативно позначатися не тільки на ефективності діяльності, а й на моральному нас...
