к крім досвіду, інтуїції і здорового глузду повинен використовувати в управлінні персоналом ще й технології [15].
У ході проведеного дослідження управління організацією нами було виявлено ряд проблем.
По-перше, проблема недостатнього делегування відповідальності і повноважень. Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Суть делегування полягає в тому, що керівник надає підлеглим свободу дій у вирішенні тих чи інших питань, спеціальних завдань, тобто передає їм частину своїх повноважень, при цьому всю відповідальність, як правило, продовжує нести цей керівник [21].
Цілі делегування:
1. Розвантажити вищестоящих керівників, звільнити їх від плинності і створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;
2. Підвищити дієздатність нижчестоящих ланок;
. Активізувати «людський фактор», збільшити залученість і зацікавленість працівників.
Зазвичай делегуються: спеціалізована діяльність, рутинна робота, приватні питання діяльності, підготовчі роботи (проекти і т.п.).
Не підлягають делегуванню: постановка цілей, прийняття рішень щодо вироблення політики підприємства, контроль результатів і т.п., завдання особливої ??важливості, завдання високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.
Гідність делегування повноважень полягає, насамперед, в тому, що воно сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці. Працівник, якому делеговані певні повноваження, отримує самостійну ділянку і відповідає перед своїм керівником за нього (тобто на нього покладається певна відповідальність), що само по собі є мобілізуючим фактором.
Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання делегували іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, так що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника [17].
У теорії та практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: орієнтація на те, як краще домогтися кінцевих результатів, і орієнтація на те, як краще готувати ці рішення. Обидва підходи важко «стикуються», але якщо домінує другий, то кінцевих результатів домагатися виявляється легшою. Якщо ж домінує перший підхід, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може з'єднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Однак його важко впровадити в практику управління. Постійна націленість керівника на досягнення кінцевих результатів заважає йому «підняти голову», оглядітися по сторонах, заглянути вперед. Але віддаленість від епіцентру подій не дає можливості глибоко відчувати робочу обстановку у всіх задіяних управлінських циклах. І все ж керівник-професіонал не тільки тягне на собі віз, занурюючись в «текучку», а й «запливає» вдалину, щоб відчути свободу своїх власних дій.
Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень, виведення керівника з вузького, тісного коридору доручення завдань на широку дорогу в пошуках надійних попутників. Можна уявити, від чого повинен йти керівник і до чого він повинен прагнути, щоб розширити організаційний діапазон виконання.
Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати, наділяючи працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися. Працівнику надається право на ризик, а значить, і право на помилку, тобто право самому вибирати найкращий спосіб досягнення результату. Він тільки обумовлює, який грошовий фонд можна витрачати, радиться, з ким вступати в контакт, прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів, виходу до вищестоящого керівника з ініціативами або за дозволами. Якщо всі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник (або низовий менеджер) отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного та психологічного маневру, звіл...
