ьняючи керівника від детального «огляду» цього управлінського циклу. Керівник також отримує свободу маневру у вирішенні перспективних і стратегічних проблем. Але найбільшу свободу отримує той керівник, який може так організувати реалізацію рішень і в інших управлінських циклах. Він же і досягає найбільшого ефекту в управлінні [26].
Однак це відбувається не з усіма, не завжди і не відразу. Потрібен певний час для того, щоб налагодити таке управлінське взаємодія. Це означає, що керівнику необхідно подолавши протиріччя, яке можна сформулювати так: приймаючи управлінські рішення за підлеглих, він повинен приймати його разом з ними, щоб творчо залучити їх до реалізації ще одного задуму.
Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників від керівника, змушених підкорятися його вимогам, а з іншого - на подолання залежності керівника від працівників, вимушеного відповідати за якість, обсяги і терміни виконання робіт. Приходячи працювати у фірму, працівники як би заздалегідь погоджуються, що будуть виконувати управлінські рішення керівника. Але перебуваючи в залежному від нього положенні, вони можуть психологічно компенсувати цю незручність:
? по-перше, довірою до нього,
? по-друге, домовленістю про межах своїх обов'язків,
? по-третє, можливістю зустрічних пропозицій йдуть до нього від них самих,
? по-четверте, вимогою забезпечувати необхідну допомогу в тих чи інших робочих ситуаціях.
Тільки за таких «пом'якшуючих обставин» керівник має моральне право приймати рішення за інших. Такі рішення стають управлінськими саме тому, що засновані на компенсаторною «зворотного зв'язку» з боку виконавців.
Делегування повноважень має бути методом, применяющимся не від випадку до випадку, а постійно діючим. Тільки тоді можна зрозуміти, хто із співробітників здатний виконати роботу керівника і домогтися бажаного якості виконання. При делегуванні повноважень не можна забувати, що підлеглому слід передавати не тільки обов'язки, а й права, влада.
Виходячи з усього цього, можна зробити висновок, що делегування не тільки необхідно для «розвантаження» керівника, але і для підвищення мотивації працівника і збільшення фінансових результатів, оскільки співробітник, безпосередньо взаємодіє зі споживачем, може найбільш чуйно вловити тенденції і попит. Отже, децентралізованого у прийнятті рішень при делегуванні повноважень може приносити не тільки позитивний соціально-психологічний, а й фінансовий результат [17].
Недостатній рівень делегування відповідальності був виявлений нами в дослідженні, проведеному в пункті 2.1. «Аналіз системи менеджменту персоналу компанії» за допомогою методу «Оцінки ефективності командної роботи». Заходи для вирішення даної проблеми будуть приведені у третьому розділі.
По-друге, проблема мотивації персоналу. Мотивація - комплекс заходів щодо стимулювання діяльності людини або колективу, спрямований на досягнення індивідуальних або загальних цілей організації.
Досвідчені керівники знають, що кожен член групи, що отримала конкретне завдання, буде реагувати на нього по-своєму, іноді і непередбачуваним чином. Вчинки людей залежать не тільки від необхідності або їх явних бажань, але і від прихованих у підсвідомості або придбаних в результаті виховання багатьох складних суб'єктивних факторів. У одних людей помітна влада звички, традицій, цілої системи забобонів і стереотипів поведінки, інші чинять так, а не інакше, під впливом моральних принципів, соціальних чи політичних ідеалів. Людина реагує на зовнішні події найчастіше імпульсивно, без глибокого аналізу причин і наслідків. Освіта, воспІтан, вік, досвід і багато інших чинників визначають реакції особистості на середовище. Вчинки молоді частіше форміруютсяпод впливом моди, прийнятих в даному середовищі манер поведінки. Люди старшого віку більш орієнтовані на організацію побуту, сімейного життя, матеріальне благополуччя, моральні принципи, естетичні враження. Керівник повинен знати складність мотиваційних тенденцій особистості і не здивуються неадекватної реакції людей на керуючі впливи [17].
Ефективність діяльності людини залежить від багатьох складних факторів, серед яких основну роль відіграють: чітке розуміння цілей своєї роботи, ймовірність досягнення цієї мети і система матеріальних і моральних стимулів, що визначають зацікавленість працівника в його праці.
Для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, його потреби, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, то його спроба забезпечити мотивацію діяльності людини приречена на провал. Пріетом важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а...
