терії підбору готельними та ресторанними ланцюгами кадрів серед випускників коледжів, підготовлених за програмами індустрії гостинності. Відповідальне ставлення до справи, ентузіазм і привабливий зовнішній вигляд мали пріоритет перед хорошими оцінками у навчанні, характеристиками з виробничої практики, а також наявністю додаткових курсів навчання, прослуханих в період навчання. Такий підхід цілком зрозумілий, якщо врахувати, що витрати з підвищення кваліфікації виявляються помітно нижче, ніж витрати, пов'язані із стимулюванням продуктивної праці. Крім того, клієнти воліють мати справу з обслуговуючим персоналом, який хоч і може через недосвідченість зробити яку-небудь незначну помилку, але проявляє тепле і щире привітність і гостинність.
2.2 Існуюча практика і проблеми мотивації
Підприємства та організації індустрії гостинності надають більшого значення наявності у випускників мотивації, ніж їх здібностям. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатами в роботі.
Парадокс існуючої ситуації полягає в тому, що в підприємствах і організаціях індустрії гостинності не приділяється такої ж уваги до мотивації при підборі на роботу осіб, які вже мають досвід роботи. Знання (досвід попередньої роботи) більшою мірою, ніж мотивація, виступають в цьому випадку в якості головного критерію.
Більшість мотиваційних програм являють собою компенсаційні програми, побудовані на основі включення в них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідне позитивне поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках. Існують такі форми заохочення, як наприклад, присудження звання кращого працівника за місяць, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для барменів та офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення за підтримку безпеки, навіть заохочення за усмішку. З цим пов'язаний ряд проблем, які обмежують ефективність цих заохочень з плином часу.
перше, організація може мати таке незліченне число цих програм, що проконтролювати їх виконання на практиці виявляється майже неможливо. А саме ці системи заохочень якраз і вимагають постійного контролю. У більшості випадків керівництво підприємства з плином часу холоне до цими програмами, та вони стають формальними і повторюваними. Працівники починають раціоналізувати процес отримання таких заохочень. Скажімо, "Джо отримав заохочення минулого місяця, наступним у цьому місяці, очевидно, буде Дік і Бетті ". p> Поступово всі подібні заохочення втрачають своє значення. Більш того, подібні "Заохочення" стають нормою, і якщо з якої-небудь причини вони раптом припиняються, це викликає розчарування в колективі.
Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики, виявиться, що в основі лежить низький рівень мотивації. Для багатьох працівників потрібно пряник, щоб вони почали...
