та (місія), мети об'єкта і суб'єкта управління. Стратегічний план В«ФосАгроВ» орієнтований на подальше утримання лідируючих позицій, диверсифікацію діяльності компанії, освоєння нових ринків збуту і випуск нової продукції. І переслідувані цілі повністю відповідають стратегічному плану, тобто компанія націлена модернізувати виробництво, впроваджувати нові технології і т.д. Але для того щоб здійснити всі ці цілі необхідно мати сильний кадровий потенціал. Тому хочеться особливу увагу приділити кадровій політиці холдингу. p align="justify"> Кадрова політика компанії В«ФосАгроВ» спрямована на підвищення ефективності управління, залучення висококваліфікованих кадрів, формування кадрового резерву, здійснення підготовки пройшли відбір кандидатів на заміщення вакансій вищестоящих посад, існує гідна система мотивації і т.д. Але проте існує необхідність постійного удосконалення роботи з персоналом. У В«ФосАгроВ» складна структура управління, внаслідок наявності різноманіття підприємств. Це ускладнює процес контролю над реалізацією поставлених цілей. Тому необхідно вишукати заходи в посиленні контролю над результатом в досягненні стратегічних завдань, а так само над засобами, за допомогою яких були досягнуті ці результати. З іншого ж боку важливо давати управлінцям на місцях необхідну свободу дій. p align="justify"> Керівник кожного промислового підприємства має власне уявлення про економічну кон'юнктуру, стратегічних можливостях і небезпеках, задумах і діяльності конкурентів. p align="justify"> Очевидно, що управлінське рішення кожного вищого керівника, з одного боку, має чітко вказувати конкретний напрям корпоративної стратегії, а з іншого - враховувати постійне оновлення обстановки і надавати керівникам нижчого рівня максимально можливу свободу у реалізації стратегії, яка будучи помножена на професіоналізм, і дасть перемогу в кожній конкретній ситуації. Більше того, управлінське рішення будь-якого керівника застаріває вже у момент його прийняття, оскільки існує часовий лаг між виявленням В«стратегічного вікнаВ», його ідентифікацією, виробленням програми дій в рамках корпоративної стратегії та її реалізації. Корективи корпоративної стратегії лягають на плечі керівників нижчого рівня управління і безпосередньо виконавців і не можуть і не повинні виконуватися керівниками середньої та вищої ланки. Разом з тим, керівники цих рівнів несуть відповідальність вже не тільки за кількість і якість прийнятих управлінських рішень, а й за систему реалізації стратегії, що передбачає ініціативні дії нижчестоящих рівнів управління з реалізації стратегічного задуму. У разі порушення цього принципу корпоративна стратегія втрачає гнучкість, стає догматичною, масивної і неефективною у швидко мінливих умовах гостроконкурентному ділового середовища. Практичне застосування такого підходу до реалізації корпоративної стратегії передбачає реалізацію наступних завдань:
) встановлення єдиного стандарту в моніторингу, аналізі та оцін...
