в зростанні і розвитку своїх навичок. Слід відзначити і підвищену увагу до групового преміювання. У цьому контексті в основу системи кладеться принцип: оклади оцінюють індивідуальні результати, а преміювання відображає групові досягнення.
Посади і рівні окладів групуються тільки на основі даних ринку та цінності. В основі підходів до встановлення окладів і годинних тарифних ставок лежить не встановлення окладів за внутрішньофірмової системі ранжирування відповідно до внутрішньої оцінкою робіт і їх співвідношенням в компанії, а гнучке поєднання цін ринку праці, індивідуальних і групових результатів та рівня компетентності працівника. Представляється, що в цих нових методах стимулювання праці багато спільних рис з тими, що вже досить давно застосовуються на японських підприємствах.
В Японії з самого початку впровадження системи класифікації робіт за американським зразком на базі їх оцінки завжди існували жорсткі обмеження застосування цього методу. Клас роботи - це не єдиний критерій визначення зарплати. Найбільша надбавка за клас, або ранг, може скласти 50% зарплати.
У виробничій культурі Японії довго цінувався стаж, і менеджмент компаній намагався зберегти баланс між шкалою на базі оцінки і шкалою стажу. Тому на практиці оцінка робіт перетворюється на оцінку здібностей працівника. Експерти не класифікують роботу як таку. Вони намагаються з'ясувати, що може людина, її виконує. Специфічним японським інструментом матеріального стимулювання, широко користуються сьогодні і на американських підприємствах, є бонуси. У самій ідеї програми бонусів лежить принцип створення (стимулювання) у працівника необхідної моделі поведінки, яка відображає цінності компанії і визнається нею. Ідея напрямки поведінки працівника для виконання конкретних цілей компанії не виражена явно, але вона викликає почуття лояльності, приналежності до компанії. Це суттєвий елемент для просування розуміння ідеї успіху у фірмі, особливо коли компанія знаходиться на етапі переходу до системи оплати за результатами трудової діяльності. Перевагою даних програм є їх гнучкість і мінімум бюрократизації при впровадженні. Однак системи бонусів мають і слабкі місця. Так, наприклад, зв'язок між винагородою і роботою може бути слабка, що знижує мотивацію персоналу. Крім того, програми бонусів досить дорогі, так як вони включаються до бюджету підприємства заздалегідь, на початку фінансового року, і їх фінансування фактично йде не за результатами тієї трудової діяльності, за яку виплачуються бонуси. Тому керівники, які розпоряджалися фондами бонусів, прагнуть їх використовувати незалежно від фактичних результатів, а у працівників може виникнути відчуття «обов'язковості» виплат бонусів незалежно від результатів. В умовах же відсутності чітких критеріїв, щоб уникнути конфліктів, частини працівників виплачується бонус в перший рік, а частини - у другій. Хочеться відзначити, що системи преміювання на основі бонусів мають декілька різновидів: преміювання керівників на розсуд; преміювання працівників з урахуванням програми визнання або спеціального преміювання (спот-бонуси); преміювання основних (кращих) працівників, преміювання за колективні та індивідуальні пропозиції.
В цілому, системи змінних виплат в Японії можуть бути умовно зведені в три групи: програми бонусів, програми індивідуального стимулювання і програми групового стимулювання. Цілі кожної з програм змінних...
