EFQM визначають і описують принципи TQM у формі найбільш зрозумілою керівникам. Модель EFQM лягла в основу Білоруської премії якості, яка вручається з 1997 року. За сім років проведення конкурсу було отримано понад 800 заявок на участь у конкурсі з 67 суб'єктів Республіки Білорусь. За підсумками конкурсів 1997-2003 років премії присуджено 65 організаціям. Зовні показники, наведені вище, виглядають більш ніж гідно на тлі конкурсів якості інших країн. Однак російська премія якості є для організацій-учасників лише конкурсом серед низки інших, з усіма плюсами і мінусами, властивими подібним заходам у Білорусі. Модель та критерії премії стали інструментом удосконалення лише для невеликого числа білоруських компаній, не отримує широкого поширення практика еталонного зіставлення з кращими у своїй галузі компаніями, компаніями-лауреатами премії, конкурентами, потенціал самооцінки на базі критеріїв моделі практично не реалізується [12, 55].
Самооцінка організації - це ефективний інструмент, міцно обіймає своє місце серед сучасних підходів до управління. Однак у Білорусі самооцінка не реалізувала і малої частини свого потенціалу. Окрім фінансових показників, білоруські керівники мало, що оцінюють в організації. Причин тому декілька. По-перше, відсутність критеріїв для оцінки або незнання методик самооцінки. По-друге, відбувається серйозне спотворення даних при залученні в процес самооцінки менеджерів середньої ланки і працівників.- Бажання прикрасити існуючий стан справ, щоб догодити керівникові, боязнь вказати на помилки і прорахунки, а також російська народна мудрість «ініціатива карається»- Все це заважає об'єктивній оцінці організації. По-третє, керівники компаній великого бізнесу перекладають всю діяльність з оцінки якості на відповідні підрозділи компанії, в малому ж бізнесі керівники знають області для першочергових поліпшень і не бачать сенсу в «марною, на їх погляд, витрати часу і сил».
Бенчмаркінг або еталонне зіставлення за останні десять років стало одним з ефективних і визнаних інструментів вдосконалення організації в сучасному бізнесі і протягом останніх років входить до трійки найпопулярніших серед топ-менеджерів великих компаній інструментів управління (за даними BAIN & Co). У Білорусі з'являються фірми, що використовують бенчмаркінг, але поки таких компаній одиниці, і в основному це представники великого бізнесу, що мають ділові контакти з зарубіжними партнерами. Для більшості керівників малих і середніх підприємств Білорусі «бенчмаркінг»- Це незнайоме слово, а еталонне зіставлення сприймається не як метод управління, а як звичайний аналіз конкурентів або маркетингове дослідження. Крім того, розвитку бенчмаркінгу в Білорусі заважає «комплекс засекреченості» вітчизняного бізнесу.
Аналізуючи будь-який з інструментів вдосконалення, ми приходимо до одного висновку, що відсутність базової культури TQM заважає ефективному впровадженню і застосуванню цих інструментів в російському бізнесі. Очікувати залучення компанії в процес вдосконалення, коли культура і філософія якості на цьому підприємстві відсутній або створена тільки на папері - це означає «ставити віз попереду коня». Не можна вдосконалювати те, чого ще немає. Спочатку формування культури якості - і тільки потім її вдосконалення. Перший крок тут - повернутися обличчям до споживачеві, не декларативно, а реально. І це наступний підводний камінь.
З...
