роблять їх незамінним інструментом підтримки управлінських рішень.
Описана модель може бути реалізована в два етапи:
- й етап. Спеціаліст (фінансовий менеджер, економіст, бухгалтер) в рамках обраної версії і сценаріїв по роках готує кількісні дані для заповнення вихідної таблиці і проводить розрахунки шляхом зміни параметрів і змінних (знижки, ставки податку, відсотки за кредит та ін.). При цьому в імітаційній моделі передбачені не тільки розрахунки показників прибутку, але можливе вирішення оберненої задачі - по заданому значенню прибутку визначаються значення основних параметрів і змінних (темпу зростання товарообігу, рівня торговельної націнки, рівня витрат обігу та ін.).
- й етап. Запропонований фахівцем варіант (або варіанти) фінансової політики обговорюється за участю адміністрації та керівництва об'єкта шляхом проведення багаторазових розрахунків за допомогою імітаційної моделі на комп'ютері.
Отримані в ході моделювання результати використовуються для складання середньострокового прогнозу (припустимо, на перші 2 - 3 роки), а більш тривалий прогноз служить безпосередньо для цілей стратегічного управління і постійного коригування даних по роках.
Одним з ключових моментів для розробки прогнозних оцінок є облік рівня та динаміки інфляції, складу і структури виручки від продажів, оскільки діяльність великих компаній завжди істотно диверсифікована. Для цього в моделі доцільно передбачити використання відносних величин.
Імітаційне моделювання фінансово - господарської діяльності фірми засноване на поєднанні формалізованих (математичних) методів та експертних оцінок фахівців і керівництва господарюючого суб'єкта, але з превалюванням останніх. Тому для розробки довгострокового прогнозу з боку адміністрації необхідно включити двох - трьох фахівців від різних служб і підрозділів підприємства (комерційної служби, планового відділу, фінансового відділу та бухгалтерії).
2.3 Бюджетування як технологія фінансового моделювання
В даний час попит на послуги розробки та впровадження систем бюджетного управління неухильно зростає. Разом з тим багато топ- менеджери, в загальних рисах що представляють «зовнішні» компоненти подібних систем - наявність декількох взаємопов'язаних бюджетів, інтеграція з системами бухгалтерського та оперативного обліку, використання засобів автоматизації і т.п., не завжди можуть об'єктивно оцінити співвідношення між витратами часу і коштів на впровадження і експлуатацію системи і віддачу віддачу від одержуваної інформаційної підтримки прийняття рішень.
Найчастіше необхідно виробляти розробку і запуск системи бюджетного управління в стислі терміни, з тим, щоб максимально швидко отримати перші результати, що виражаються в підвищенні прозорості формування фінансових результатів і в підвищенні керованості фірмою. Запорукою оптимального співвідношення витрат на постановку бюджетування і одержуваних економічних та організаційних ефектів є вибір оптимальної моделі бюджетного управління саме на етапі постановки завдання.
В основі побудови фінансової моделі бюджетування лежить формування загальної схеми взаємозв'язку показників і процесів їх планування (рис. 2.1). Виявлення таких взаємозв'язків дозволяє далі формалізувати їх.
Найбільш часто наводиться комплексна модель бюджетування, що описує ряд функціональних бюджетів, які оцінюють виходи основних процесів підприємства: закупівлі, виробництва, продажу, розрахунків і т.п., також присутні бюджети операційні, що вимірюють внесок кожного центру фінансової відповідальності (ЦФО) в кінцевий фінансовий результат. Дані цих двох груп бюджетів консолідуються в три зведених бюджету підприємства - бюджет доходів і витрат (БДР), бюджет руху грошових коштів (БРГК) і бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким чином, необхідною умовою для коректного формування зведених бюджетів є охоплення функціональними та операційними бюджетами всіх областей діяльності і підрозділів, тобто облік всіх операцій, що впливають на нарахування доходів і витрат, а також на рух грошових коштів та інших активів і відповідних їм зобов'язань.
Рисунок 2.1 - Загальна схема взаємозв'язку показників і процесів їх планування
Разом з тим практика показує, що переважна більшість підприємств не готове відразу переходити на комплексну модель бюджетування з ряду причин, тому необхідно вибирати інші моделі, які дозволять сфокусуватися на тих областях діяльності, які вимагають особливо пильної уваги з боку управлінців.
Бюджетна структура підприємства визначається трьома основними факторами:
вимогами, що пред'являються з боку керівництва підприємства;
с...
